观点
震荡经济下，高管激励如何突破现实困境？
震荡经济下，科石咨询认为企业目前所面临的挑战主要集中在两个方面：一是建立体现风险管理导向的绩效机制。经济震荡是我们认识到风险和收益之间平衡的总要性，公司不能再使用单纯以销售额和增长指标为核心的激励模式。二是既要考虑市场的不确定性，又要建立合理的业绩目标或评估方案。
人对了，绩效主义就对了
曾经，网上有篇关于绩效的文章非常流行，文章的题目是《绩效主义毁了索尼》，作者是索尼公司前常务董事天外伺朗。绩效考核是公认的世界级难题，索尼是世界知名公司，作者用“毁”这个比较“狠”的词把两者联系起来作为文章的题目，而且作者又是索尼公司的前高管，这所有的因素组合到一起，文章想不成为热点都不行。
伤敌一千，自损八百——从国民就业看抵制日货
国家统计局贸易外经统计司发布的统计年鉴显示，2010年中国的外资企业（除港澳台资企业）共138298家，其中日资企业共22307家，占16.13%。按平均每家日资企业雇用138人的基数计算，日资企业在中国直接雇用了约300万人。值强调的一点是，这并不包括间接产生的雇用。 2012年二季度末，全国实有城镇登记失业人数918万人，城镇登记失业率为4.1%。事实上，据统计局的说法，2002年以来，中国城镇登记失业率始终保持在4.0%—4.3%。假设日企因国人抵制而全部撤出中国，这将导致300万中国人失业，城镇登记失业率或将提高1.37%。<MORE>
股权激励模式要和资本运营计划相结合
在资本市场风起云涌的今天，不论是上市公司还是非上市公司，股权激励必须要结合好的员工持股模式，才能发挥资本的魔力，取得更大的效果。 科石咨询团队在长期为企业提供上市、股权激励等项目服务过程中发现，绝大多数的股权激励培训和咨询都侧重于在激励层面上进行讲解和设计，却忽视了背后的持股模式的重要性，而恰恰是与企业资本运营结合紧密的持股模式设计，能够通过资本市场给原有股东和激励员工带来更大的收益，取得更好的激励效果。 科石咨询是一家领先的专业人力资源管理咨询服务公司，是“战略性人力资源管理变革的推动者”。 我们将支持企业战略实现的组织能力贯穿到人力资源管理中，以薪酬和绩效管理为核心，从信息调查、管理培训到咨询方案，推动企业人力资源管理能力提升，打造中国企业发展与转型的“灌能引擎”。
人才管理中，业绩和能力的关系及应用
人员管理从现有的“单维”绩效管理，向能力和绩效并重的“二维”管理阶段转变。 通过绩效/能力的二维人员管理模式，帮助业务部门建立基于现在（绩效）和面向未来（能力）的人员管理体系。通过对员工能力的评估和发展，调整人员结构使其能够支撑未来业务的发展，实现未来绩效的提升。
EVA考核如何应用到企业？
EVA考核不是一个新名词，但是很少企业实际展开应用。 事实上，EVA 不仅是一个财务指标，而是一个价值管理体系，形式上，包括利润表管理和资产负债表管理两个方面，同时，也揭示了企业的经营效率和资本使用效率。该体系的应用可以用“4M”进行归纳。围绕企业的价值链和制度链实施构建。由业绩考核体系、管理决策模式、企业激励机制和企业经营理念四部分构成。 科石咨询是一家领先的专业人力资源管理咨询服务公司，是“战略性人力资源管理变革的推动者”。 我们将支持企业战略实现的组织能力贯穿到人力资源管理中，以薪酬和绩效管理为核心，从信息调查、管理培训到咨询方案，推动企业人力资源管理能力提升，打造中国企业发展与转型的“灌能引擎”。
完整平衡计分卡的构成要素是什么？
罗伯特.卡普兰（大卫.诺顿 •平衡计分法创始人）说：“你所测评的正是你所得到的。高级经理人员懂得，组织的测评体系会对经理和雇员的行为产生强烈的影响” 因此，业绩测评要求用科学的测评系统对需要测评的领域/事情进行正确测评，完整的平衡计分卡由战略模型、目标和测量值以及计划和报告系统三部分组成。
战略地图的根本是员工的“学习与发展”
罗伯特卡普兰指出，战略地图的根本是员工的“学习与发展”，因为唯有员工的学习发展才能驱动卓越的运营，唯有卓越的运营才能驱动客户满意，唯有客户满意才能给企业带来卓越的财务表现。 在经历了“机会驱动”年代之后，中国企业开始深刻认识到战略的重要性、必要性和紧迫性，全面进入“战略驱动”的年代。在这个年代，学习与发展的核心便是人。
绩效体系的推行是一场持续性的管理运动
绩效管理体系设计与推行是一场企业内部全体性、持续性的运动 目前大多数的企业在绩效管理体系设计与推进过程中，普遍经历着从不理解、被动接受、逐步认可、主动改善的心理接受过程。对于绩效管理的配合程度也有一个渐进的过程。 我们提出，对于绩效管理体系设计与实施过程，应鼓励全员参与并持续推进，其中有两个重要方面需要体系设计主导方着重注意、强调、甚至通过宣导的方式告知公司各业务及相关部门：一是领导带动、全员参与、充分调动、上下沟通。只有这样，绩效考核指标才能最终达成共同认可；二是绩效考核指标与目标的设定是一个持续改进的过程，考核内容在最初设定完成之后，应在试运行和实施过程中不断发现与提出新问题，在下个绩效考核期初，修正与完善绩效考核指标与考核目标。
如何量化人力资本预期贡献方法？
量化人力资本预期贡献是人力资本数据分析和人力资本计量学的研究关键。目前有很多中方法，归纳之下分为两类，一类是成本法，一类是价值法。成本法包括历史成本法、重置成本法、机会成本法；价值法一般包括非购入商誉法、经济价值法、工资报酬法、随机报酬法等。但目前来说，每种方法都有一定缺陷。在人力资源管理学术领域，尚处在不断发展之中。该领域的研究重点是提出人力资本估价模型。 科石咨询认为：人力资本价值估值模型建立的基本方法是，评估人力资源和非人力资源效益参数，结合企业经营环境与内部价值链，提取效益达成因素。各因素人力资本收益值确定完成后，可结合相关因素评估分权法核算每类人员的人力资本价值，从而建立人力资本收益估价模型。可以说，人力资本价值估值模型是基于企业收益考虑的人力资本产出价值计量。 观点待续。