《人才市场报》专访——研发企业的薪酬设计
L公司是一家中型IT公司，在业内有些名气，一直不温不火地经营着。最近公司接到一个软件开发项目，老板非常重视。为此，公司从各部门中抽调了相关人员组成了一个临时的项目组，同时为了能够发挥大家的积极性，出台了一个临时的奖励措施。然而，措施出台后，并未产生预料中的激励效果，项目开发的进程也受到了影响，还引来不少质疑的声音…如，由于客户在外地，措施规定，只要出差去客户那里，每人每天可以享受额外的津贴补助。受此鼓励，出差的人不少，但项目组外的人对只要出差去客户就可以有津贴表示不满，他们说出差本来就是工作内容之一，以前他们也因为项目出差，公司也没给额外津贴，同样是工作，为什么参加这个项目出差就能有额外津贴？而且谁知道他们出差是不是必须的，或者只是为了津贴到客户那里兜一圈。 为了鼓励软件工程师写出好的模块，措施中提到只要模块被选用，就能获得一定金额的奖金，与以往的奖金相比，增加了几乎一半。因为这个措施，工程师们积极性非常高，提交了不少模块供选择，但不久，就有工程师投诉说，因为自己不是项目组负责人部门的人，所以自己的模块没被选用。于是，为了平衡各部门的关系，在选择模块时，会照顾到相关人员。然而，又有矛盾出现了。有工程师认为自己模块中大部分被选用，而他拿到的奖金和只用了模块一小部分工程师的一样多，这个不公平。 项目还没开始多久，士气就受到了影响，公司老总很恼火，质问人力资源部门，为什么花了那么多钱，事没办成，还收获一大堆牢骚？
科石案例分析： 在企业管理中，整体战略是第一个层面，第二个层面是对外经营策略和内部运营流程管理，第三个层面则是内部职能的管理。前两个层面是企业经营之目的，是对事的管理，一般通过设定目标、建立制度等方式实现。而对于内部职能管理来说，除了对事的管理，制度的人性化操作以及对人的管理，也是至关重要的。为了达到经营目标，对人的管理是一个过程和必然。然而人是一个复杂型动物，组织中的人更是难以调和一致。如何确保对组织中人才的有效激励，达成组织目标，是管理中的组织行为学以及人力资源管理共同关注的问题。 本次的案例非常典型，有助于我们进一步关注以组织阶段目标实现为目的的薪酬与绩效管理中常见的问题点。 案例讲的是一家ＩＴ企业为了完成一个软件开发项目，组成了一个临时专项小组，为了激励小组成员，建立了出差津贴与项目奖金。但却同时引发了非项目小组成员的不满以及小组内部成员之间的矛盾。案例简单而现实，两种激励方式看似正常合理，问题出在了哪？ 我们分别从高科技企业薪酬结构和绩效管理方式两个方面进行分析：
薪酬结构设计中，重点考虑激励导向与目标，明确激励对象与额度
在高科技企业里，知识型员工的管理非常典型，他们有着不同于一般型企业，如制造、贸易行业员工的特性。因此，薪酬结构的设计更关注员工的能力发展与员工业绩。例如，岗位薪酬范围较大，以确保薪酬增长的向上弹性。奖金激励更强调指标的合理与打分的客观性，同时，确保考核结果和奖金的合理挂钩。 我们先来看出差津贴，公司原本没有出差津贴，为了项目的顺利实施而设置此津贴。引来非项目小组成员的非议。我们要考虑的是，需要发出差津贴吗？发多少？一般企业设置出差津贴的目的是考虑到员工在外工作比较辛苦，以资鼓励或慰问。一般会根据管理的层级、岗位的类型或出差地点的不同而设置相应的发放标准。从这个意义上出发，出差津贴的发放就是一个一般规则。不能因为专项小组比较重要而搞特殊。如果是考虑到出差频率较长，或地点因素，可以在项目结束时，按照每人出差次数或时数，发放一定额度的出差津贴。另外，如果为专项小组设置出差津贴，就出差额度而言，考虑到设置出差津贴的目的是为了认可员工的“苦劳”，且为超越一般员工的补充福利，因此，津贴额度或占固定薪资的比例不宜过高，甚至低于市场一般水平。 我们再来看一下项目奖金。研发型岗位的奖金设计包含几个重要内容，一是定对象，二是定依据，三是定标准，四是定办法。就定对象而言，为专项小组设置专项激励奖金无可厚非。就定依据而言，主要是涉及到考核的内容和方式，这部分将在下文到。再来看定标准，案例中提到，“与以往的奖金相比，增加了几乎一半”。奖金的发放标准和评奖方式是紧密相关的，对于不同的业绩结果，从而产生相应的奖金水平。案例企业针对一个重要的软件开发项目，将奖金标准提高了一倍。目的是为了强调对项目的重视，激励员工工作动力。我们可以考虑的是，如果奖金标准和项目金额相关，那么，如此重要的项目，项目金额一般较大，奖金发放额度自然高于普通项目。如果仅仅是因为项目比较重要，项目金额并不高，或者是奖金标准不和项目金额相关，那么奖金发放额度就主要是和项目难度或项目重要性相关。因此，如果公司的奖金规则是项目奖金标准和项目金额相关，建议不调整奖金标准。如果奖金规则和项目难度或重要性相关，奖金标准可以适度提升。
拟定合理的考核指标是核心，制定合理的绩效评价方式是关键。
提及高科技企业的绩效管理，最主要的是研发人员的考核。考核的目的是通过设定绩效指标，评估业绩目标，通过绩效打分与绩效反馈，并通过奖金激励的杠杆，引导员工进行绩效改进。在这个过程中。改进是目的，指标客观与评价合理是过程，也是考核实施的关键。结合高科技企业绩效管理基本思路，我们来看案例企业在考核方式上的不足。 首先是考核的内容。“为了鼓励工程师写出好的模块，措施中提到，只要模块被选用，就能获得一定金额的奖金。”考核的内容是好的模块的数量。这里面最关键的就是对“好模块”的认定。以及评价结果与评分之间的关系。我们从案例中可以了解到，Ｌ公司在对于“好模块”的判断上较为模糊，同时，好模块的数量与奖金额度之间的挂钩规则不够清晰。常规研发类岗位考核指标会从研发时间节点、数量、质量、成本、风险等方面进行考核，既有对研发结果的考核，又有对研发过程的考核，既有对与研发任务的考核，又有对研发人员能力提升的考核。结合考核导向，设置指标权重。在这样的思路指导下，Ｌ公司的考核内容设计显得过于简单。可以考虑进一步细化考核内容，同时注重指标的可实施性。只有这样，才能解决“有工程师认为自己模块中大部分被选用，而他拿到的奖金与只用了模块一小部分工程师的一样多，这不公平”的问题。 接下来谈一下考核的方式。Ｌ公司目前针对该项目的考核工作主要由项目组负责人进行，该人员的专业性和主观性都会对考核结果带来影响，如选择模块时会遇到部门间关系的平衡问题。因此，应首先成立公司层面的绩效考核委员会，委员会成员由公司高管，总监组成，委员会下面管理各部门及专项项目组，各部门的绩效考核责任人是各部门经理，专项项目组绩效考核责任人是项目组负责人，各绩效考核责任人的考核结果要上报绩效考核委员会，接受委员会的监督，如有员工对绩效考核不满意可以反映到委员会，由委员会向相应考核责任人进行调查，有问题再行调整，委员会还可以控制绩效考核的进度和质量，通过这种考核方式的调整可以增加企业绩效考核的效率和准确性。因此，合理化考核流程，是确保考核结果与奖金发放公平实施的关键。
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