王石：培养接班人向来是不成功的
中国民营企业的接班人问题一直为坊间津津乐道。有制度保障,纠错换人还是比较容易的,所以制度建设比培养接班。
1999年,我辞职后在一定程度上投入自己的“业余爱好”,除了众所周知的重拾少年梦的激情之外,还有一个很大的原因——就是以此为契机,与管理层疏离。
没错,我是有意和万科的管理层疏离,很多人不明白这一点。在创立万科的过程中,基本上事无巨细都是亲历亲为,董事长兼总经理。但是一个人,无论你有 着怎样神通广大的能力和用之不竭的精力,总有一天你要离开,这是谁都不能违背的自然规律。万科的成功,不是说王石在的时候就红红火火,王石不在的时候就走 下坡路了,如果是这种情况的话,那么这个企业是不成熟的。
我不希望是我做不下去了,眼睛看不到了,我才离开;我早点放手,对我对万科都有好处。但是我辞职的时候才48岁,还年富力强,如果在公司待着,肯定 是没事找事。所有的工作都由总经理承担了,一个董事长,如果还要插手原来作为总经理时候的事情,那不是越俎代庖、“垂帘听政”么?所以我就常常离开公司, 每次离开就是一两个月。当然,现在讲起来轻松,但在最初,我实际上是不大适应的。
不要做“垂帘听政”的事
因为我还是董事长,所以第二天还得照常上班,可一到办公室就感觉不对劲了,觉得冷冷清清,我看了日历又看了记事本,不是节假日也没什么特殊的事情,便问秘书,人都跑哪里去了。秘书说,大家在开总经理办公会。
我第一个反应就是,怎么没有叫我?随即意识到,我已经不是总经理了。他们开会的这段时间我便在办公室踱来踱去、抓耳挠腮,竟不知该做什么好。心里特 别想冲过去看看,告诉他们,你们开你们的,我就坐在旁边听听,什么也不说。但转念一想,新的总经理第一次召开办公会议,如果前任总经理、现在的董事长,往 那儿一坐,人家还怎么开会呢?
于是我只好在心里念叨,不能过去不能过去。那种感觉就好像前一天还意气风发、指点江山,第二天就让你拄着个拐棍去公园里散步,拿些老照片追忆似水年 华,顺便思考思考人生——这看起来很惬意,但对于一个还年富力强的人来说,突然闲下来,好比将驰骋的野兽关进了笼子。当天的样子我现在想想还忍俊不禁。
第一天就在不适应中过去了;到了第二天,还是很难受;第三天,仍然很难受;第四天的时候,总经理过来汇报那天的会议,说有七个要点。我就非常耐心也 饶有兴趣地听着,第一、第二、第三……说到第三点时我说不用说了,我知道接下来第四、五、六、七点都是什么,然后反过来讲给他听。他又惊讶又困惑,问我是 否去偷听了。
实际上,他们都是我培养的部下,他们开会讨论什么,我当然心中有数。接着我又告诉他,第五点的思路是错的,第六点也不对,应该怎样怎样。总经理听完我这么说,眼睛里满是钦佩:老总没参加会议,只听我汇报了前三点就知道接下来的都是什么,并且还能指出哪里不对。
当然,这情形让我情绪高昂起来了,不错,成就感找回来了,不参加会议都知道讲的是什么、哪里有问题。于是到了第二个星期汇报的时候,照样到了第三 点,我就坐不住了,自己说了接下来几点,以及相应存在的问题。等到第三次,总经理再汇报时,我觉得他的眼睛不再放光,状态也不对了。
看样子是感觉“反正我们想什么、讨论什么、做什么决定董事长都能猜到,与其来做汇报,还不如直接听从指示”。我一看那状态,便知道有问题了,而且这个问题还出在我的身上——一不小心做了“垂帘听政”的事。他汇报时已经没有最初的那种情绪、那种冲劲了。
我当下决定不说话,听着他讲完,实际上讲到第三点时,我的“惯性”又来了,特别想打断他,但还是强忍住咬着舌头不说话,他似乎也掌握了我的“规律”,所以在汇报到第三点的时候等着我说话,我没说,他只好继续讲第四点、第五点,直到他说完,我忍了半天,说,我没意见。
之后我一直在反思,我的问题到底在什么地方。第一,是不是真的准备交权?扪心自问,没人逼我,确实是真心要交;第二,既然是主动自愿地交权,为什么还不放心?因为觉得他们要犯错误。
于是我开始说服自己,从到深圳创业至今,我有没有犯过错误呢?一直在犯。那么为什么不能允许他们犯错误?这个心态非常重要,既然我也是犯错误过来的,他们犯错误我就要宽容一些。
如果还不等他们思考,我就直接指出问题,他们就不会再去花心思、动脑筋;如果我在最初就对问题给予纠正,他们就不会意识到后果的严重性,也不可能有进步。只有让他们亲自去经历,才能稳稳当当地进步。
所以我让自己牢牢把握一点:他们犯的错误只要不是根本性、颠覆性的,我就装傻,装作不知道。否则,我退与不退就没有什么区别,而新的接班人也不会得到成长。
培养接班人向来是不成功的
中国民营企业的接班人问题一直为坊间津津乐道。
也有人向我提出这样的假设,万一万科不行了,你会出马么?我出马无非是两个结果,一个是老将出马果然不错;另外一种就是我出来了仍然不能扭转局面。
先说第二种。如果我出来了仍然不行,我干吗要做一个证明我不行的举动呢?倘若是第一种情况,又是和我的宗旨相违背的,因为这只能证明我这些年放权、 对团队的培养是不成功的,那我撑了10年到58岁,再撑10年68岁,就算能撑到78岁,这样做又有什么意义呢?从人生的长河来讲,一个人的一生工作年龄 如果有40年,其实算是很长了,但放在一个企业的成长史中,甚至是人类的成长史中看,那只是白驹过隙的一瞬。所以无论我出来成不成,我都不会出来。
记得有一年评的“中国最具影响力的商界领袖”榜单中,排在第一位的是华为的任正非,第二位是万科的郁亮。对万科来说,王石的作用不是公众想象的那么大,甚至到现在也是可有可无的。
我和郁亮的分工是,我关心不确定的事情,他来关心确定的事情,但是实际上很多不确定的事情郁亮的团队也在关心,万科发展到现在这个阶段,整个团队经历了各种考验,万科的骨干、中层以上的干部都起到了中流砥柱的作用,我对他们非常敬佩。
我记得在2005年,牛根生请我到蒙牛去,我们交换企业观念的时候,他问了我两个问题。第一个问题是,你怎么接待中央领导人。这个问题把我难住了,因为我没有接待过中央领导人;第二个问题是,你怎么培养接班人。
我说我不培养接班人。他当场愣住了。
我确实不培养接班人。我生于20世纪50年代,经历过新中国历史上很多重要的事件,我知道培养接班人向来是不成功的,把传承对象建立在某一个人身上是有很大风险的。我在1999年辞去公司总经理职务时曾总结,我给万科留下了什么?
我选择了一个行业、建立了一套制度、培养了一个团队、树立了一个品牌。万科培养的是团队、建设的是制度,而不单单是一两个接班人。第一把手当然重要,假如实践证明接班的不胜任,但有制度保障,纠错换人还是比较容易的,所以制度建设比培养接班人更靠谱。
我曾接待了一个台湾的青年企业家代表团,他们问了一个同样的问题,你是怎么交班的,怎么培养接班人的?因为在台湾,他们要么就不交,交了也不放心, 也许是受王永庆的影响,他93岁临死前还在亲力亲为。所以这种风格的领袖影响未必全是好的:你93岁还在亲力亲为,年轻人怎么有好的发展机会呢?这些台湾 企业家对万科很好奇。
因为他们来公司我都是安排郁亮向他们作汇报的,他们马上就可以感受到郁亮的自信,郁亮完全可以自己做主,提任何问题他都可以自如回答,而不是说看看我,或者让我替他回答。所以我说我不培养接班人,他们也愣了,说你的接班人这么成功,你怎么没培养接班人?
我是怎么选出郁亮的呢?第一,因为这个企业发展得还不是很成熟,因为它增长太快了,本身还带有很多不规范的东西,要是这个时候来个“空降”,调一个 管过大企业并且很规范的人来当总经理,他一定对万科的环境不能迅速熟悉,他的理念和增长很快的企业是不相称的,所以这个人肯定是从本企业中产生,而且这个 人一定不是刚来不久的,一定是做过一段时间的;第二,我认为,从业务能力、智商和情商上看,我觉得情商更主要,如进行社会资源的整合,对人的包容,对人的 使用。
比如说郁亮,他不懂房地产行业,因为万科原来是多元化的,主要是搞投资的,更多需要财务、金融等方面的知识。他不懂房地产,那给他配一个懂的副手不 就行了?当然,我们传统说法是“又红又专”,所谓“红”我觉得不仅仅是指品格,品格只是情商里其中一部分,其他还有包容、涵养等。
总体来说,企业的传承是靠文化不是靠血缘,第一代老板的机遇来自于五湖四海,时值第二代,已经是全球化、国际化的平台。中国企业能不能壮大,中国的 民营企业能不能发展,很大程度上取决于职业经理人的道德水平。中国人充满了企业家的冒险、创新意识,因此,不需要担心缺少企业家,中国要担心的是缺乏具有 足够良好职业道德和职业行为的职业经理人。
你的部下不全是天使
在一次总裁班的讲座上,有听众问我对“疑人不用,用人不疑”的看法。我当即回答:毫无疑问,用这种方式管理企业是走不下去的。
有人听到后问:你不一直倡导假定善意么?你反对“疑人不用,用人不疑”的话,岂不是自相矛盾?
这几年我确实一直在强调假定善意,尤其是在讲到不行贿时,并且这种假定得到的结果都是正面的。而用在企业管理上,就要加之以辅助物,在道德层面假定善意,但在制度层面假定恶意。这是什么意思呢?我们假定善意是指以善意与别人相对,这个是在道德层面的。
而这个制度上假定恶意是指在未出现问题时明确监管,出了问题后按照这个制度去解决。
你无法保证你的部下全部是天使,或者,他们曾经是天使就能永远是天使吗?
从制度上假定恶就是当恶还没产生或欲望还没产生的时候,就将其抑制住。从道德上假定善意,从制度设计上防止人的“恶”性发作。你无法要求你的部下全是天使,他会有魔鬼的一面。而我们制度的约束,就是减少他魔鬼这一面的释放。
在万科,一位总经理在公司只要连任超过三年,一定会有一段临时审计,因为我们一般是三年调换。让你到公司总部学习20天,这20天派一个临时总经理 进入。这个时候就需要有一个制度为参照,如果没有这个制度为依据,大家都含情脉脉:我相信你、信任你,你就不能辜负我的信任——当然,你用人就是因为信任 他的能力才用他,而且我们还允许他有技术性的失误,因为我们自己也犯过错,也是在试错中一步步走向成功的。
真正聪明的经理,知道下属犯错了,你不吭气、装傻,允许他犯点错误,当他知道错了之后,他会更努力地做,珍惜你对他的信任。尤其是公司壮大了,授权 实际上是非常重要的,一旦授权就不要横加干涉,这是所谓“疑人不用,用人不疑”,但不横加干涉并不意味着连监督机制都没有。授权者要把握好到底什么样的错 误可以犯;哪些错误是致命的,这样的错误犯一次公司就会垮掉。比如在原则问题上、道德问题上,如果还用这种毫无约束的信任,那就是放任了。
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