以胜任力为核心，推动人才管理精细化
缘起：“老”行长的新困惑
调任D行后，S行长复制了在Q行的成功经验，也取得了不俗的业绩。因此，这次交流到X行，S行长信心十足，准备凭借其在前几家分行形成的成功驱动地图，雄心勃勃地构造新业务、组建新部门、制定新制度从而再创佳绩。
然而，一番调研之后，S行长却发现局面远比预想的要复杂得多：X行在系统内处于中下水平，同业竞争也没有突出优势；历史上出现过巨额不良资产，全辖多个二级分行信贷业务曾被总行停牌……
面对这样的局面，S行长陷入了思考：这里的干部和员工有什么特点？过去的成功经验应该如何进行个性化改造？怎样才能快速的熟悉并发现那些能够担当的干部？
破题：听心声、照镜子、促发展
经过反复沟通与深入研讨，和君咨询与X行成立了联合项目组，并确定了“听心声、照镜子、促发展”的总体工作思路，即以员工满意度和胜任力管理为突破口，以发展战略对人才的需求为导向，以领导力提升和实现未来绩效为目标，研究并制定胜任力管理体系。
听心声：员工满意度调查打基础
人力资源是企业第一资源，员工满意度是客户满意度和忠诚度的基础和前提。通过实施员工满意度调查，真实、客观、全面地了解员工满意度状况，有针对性地发现影响组织有效性的关键驱动因素，更好地加强员工关爱和队伍建设。
照镜子：胜任力管理启新篇
科石咨询认为胜任力素质（COMPETENCY）是在既定的工作、任务、组织或文化中区分绩效水平的个体特征的集合。
胜任力素质如冰山一样，包含冰山上“表象的”部分和冰山下“潜在的”部分。个人在工作中的绩效水平由五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的动机、特质等。
促发展：寻找驱动业绩的逻辑
杰克•韦尔奇曾说：“用人之道，其精髓就是将合适的人放在合适的位置上，使其长处得以发挥，短处得以克服。这样个人和组织都能得到持续的发展。”人才与岗位，是组织中最核心也最基本的要素，如何通过知人（胜任力）和知岗（工作分析），实现“人事相宜、人尽其才”是组织中的动态过程，也是人力资源管理追求的最高境界。
结论与启示
胜任力是能把岗位中的表现优异者和表现平平者相区别开来的个体潜在的或较为持久的行为特征，胜任力模型也是能反映出高绩效者的工作行为和工作模式。因为“在其他的导致竞争获胜的因素变得不太重要时，员工及员工的工作方式依然是极为关键的区分因素”，而基于胜任力的人力资源实践是应该能够显著提升组织绩效水平的。
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