与顾问一起，实现咨询价值的最大化
在华理商学院导师项目上，跟同学分享了咨询行业和顾问价值方面的想法。实际上，我想要表达的，是对当下咨询行业乱象的看法和期望，从企业角度，与咨询公司合作时的观念与沟通方式，该如何与顾问展开合作，咨询顾问本身又要具备什么样的素质，真正为企业创造价值。
与顾问一起，实现咨询价值的最大化
企业请顾问，存在几个常见的误区：
1、我花钱，我是甲方，得让我高兴。
这话用在其他行业，可能是没错的，顾问的特殊之处在于，大家都知道咨询是一个智力行业，提供非标准的智慧产品，但它也更是一个基于信任的行业。就像医生和老师。没有信任和尊重做基础，没有请的心态，顾问可以很职业化，但未必愿意真心实意的付出，这其中的差距，企业内部未必感觉得到，只有顾问自己最清楚，同样一个方案，标准模板改一改和定制化开发的差异是很大的。
重视管理的企业，往往尊重顾问，意识不到管理给企业带来的价值，不认为管理也有其专业分工的一面，往往就会呈现这样一种井底之蛙的甲方心态。
2、一切照我说的做。
如果是这样，建议不要请顾问，如果顾问做的方案跟企业内部想的是一样的，那么这个项目显然是没有价值的，内部成立专项工作小组做就可以了。目标或导向前期可以沟通，可以相同，但具体方案和思路一定是多样的，企业需要重视第三方视角。既然请了顾问，就应该有反思和空杯的心态，顾问是外部力量和角色，心态是超然的，思路会放的更开，而这恰恰可能就会带来真正的价值。我经常和企业老板说，企业当初的成功因素，在不断向前发展过程中，往往会转化成为制约因素，只有不断更新我们的大脑，才能顺势和占领先机。
3、都是你们的事，我来验收成果。
花了钱，就都交给顾问，这样性价比才高。我就负责协调一下，能少做少做。
这样的心态，会带来最后只有顾问才真正清楚方案的核心与本质的东西，在管理上，重要的不是知，而是行。过程中不参与，只是大概知道，内部团队是不可能真正学到东西的，这需要主动参与到项目的设计或完善的过程中，在顾问的指导下，前期设计可能以顾问为主，到了每个阶段的后期，方案的完善和内部沟通，内部团队参与的也应该越多。
顾问团队强调方法论的转移，并不会保守的仅给出方案或制度，方法转移到内部，是确保项目后续的执行，内部项目组将成为项目结束后，方案推行的主要力量，甚至是未来在这个职能管理方面，培养和提拔的重点，无数经验告诉我们，凡是积极参与项目的内部团队的Leader，都在后面的职业生涯中，有出色的表现。
4、我自己也能做，只是没时间。
讲这句话的可能是老板，也有可能是内部团队，一样的，也不建议企业请顾问，无论这是不是真话。顾问如果扮演Worker，帮助实现执行的操作者，或者是枪手之类。实际上这类项目，真正优秀的顾问一般是不接的，因为这样一来，顾问的价值将很难发挥，这和“一切照我说的做”一样，是不尊重管理价值的表现。
5、尽量多的压榨顾问的工作时间。
顾问的显性价值的确是时间，项目报价背后，都是以顾问团队投入的人天数为依据的。因此，顾问在进驻企业现场的过程中，部分企业的导向是：耗时间，高密度的安排项目进度，甚至安排顾问从早上忙到次日凌晨。这并不是正常和有效的工作方式，最后的结果是顾问疲惫不堪，项目产出低效，如果没有一个科学合理的项目进度，不关注项目本身和现场工作的内容，仅仅在乎顾问的工作时间，顾问的最优选择将是尽量少去这家公司，内部团队需要改进自身的格局和观念。
前面提到的几个误区，实际上，这也并非都是企业内部的问题，也近年咨询行业发展的乱象有关，纯粹的、传统的管理咨询公司越来越少，更多的咨询公司聚焦事务外包、培训、招聘、IT服务等领域。以至于企业对咨询行业的认识，一直停留在乙方服务执行的角色。因此，在选择顾问公司时：
第一要看的是，这是不是一家真正以管理咨询见长的公司，是不是真正在做管理咨询项目，经验和案例是不是有聚焦，是不是真正的关注咨询方案和问题解决，而非销售导向。
第二是关注顾问团队的能力和风格。选咨询公司是一个方面，选顾问才是重点。不要小看小公司，越是小的咨询公司，反而可能更好。敢出来做公司的，都是大咨询公司出来的精英，因为小，所以服务灵活、贴心，更愿意接近客户和多付出。大的咨询公司为了快速建立投入产出，往往把咨询方案标准化和模板化，缺乏定制。风格也是需要考虑的一个方面，互相之间的价值观要能够匹配，这也很关键。
另一个角度，企业之所以会有前面那么多的误区，重点也有涉及到顾问本身的，当代企业管理的快速发展对顾问们也提出了巨大挑战，顾问能力素质实际上参差不齐，没有金刚钻，还敢揽瓷器活的顾问也并不是没有，因此，开展咨询项目，重点在于选顾问和顾问团队。
最后，谈几点对做咨询顾问的理解，也展示一下我们从事咨询顾问工作的关键价值观。
1、顾问的价值是什么
顾问价值聚焦三个方面：（1）专业：管理理论在上，管理实践在下，中间就是管理咨询。顾问的理论基础、专业积累、思考方法、项目执行等方面有着丰富实践经验，因此，专业是最关键的一个价值。（2）信息：企业在管理方面获取外部信息或案例往往是片面的，非实时的。顾问的行业经验、咨询案例、外部数据以及对新趋势的关注，往往是领先企业内部的。（3）第三方：外来的和尚好念经。
2、顾问的思考模式
顾问思考问题模式，除了通常意义上我们所理解的专业导向和逻辑分析之外，关键是在思考问题的导向方面，用一句话概括就是：至广大，极精微。宏微观要兼顾，只有基于企业发展格局下的关键思考与理解，对接组织或人才管理的方案才能真正有效，极精微是指从思考到行动的过程，方案设计的精细化和对接执行。
3、顾问的关键能力和素质
总结一下，我们认为顾问的关键素质有四个方面，一是战略思考，促进业务；二是逻辑思考，数据分析；三是因地制宜，对接实践；四是客户导向，促进合作。
4、企业内部团队与顾问的关系
是Partner，不是甲乙方，是一个解决问题团队，而不是监督与被监督的对立战线。是老师与学生，也是朋友，甚至可以在项目之外开展心理与职业发展方面的沟通，但绝不是棋子、枪手或工具。
文/杨冰
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