驱动绩效而非考核绩效 & 德鲁克逝世十周年纪念
今天是双十一，也是德鲁克逝世十周年。
彼得德鲁克在《管理的实践》中对目标管理提出：需要设定目标的8大领域为：市场营销、创新、人力资源、财务资源、实物资源、生产力、社会责任和利润需求。
这八大领域，虽然时过境迁，但今天看来仍然意义非凡。利润需求被放在八大领域的最后。
几日前和平安集团的伙伴聊天，提到平安的绩效管理之所以成为业界标杆，其中一个原因在于，在战略层面，将人力资源和企划作为先导，成为高速发展的“双轮驱动”。以此带来的高执行力与内部争先文化，成为企业发展的蓬勃动力，将平安推向全球前100强，中国内地非国有企业第一的位置。
绩效管理做到最后，是执行文化，是管理引导。绩效管理本身是一个过程，包括绩效管理的体系和方法论。驱动绩效、达成业绩、创造价值是目的。价值是指创造未来价值，是额外业绩，是创新的价值，是转型的价值。
管理人要基于人性，一个研究心理学的朋友借用管理学大师McGregorX理论Y理论的说法，借鉴古汉语单字的魅力和文艺的表达，将人性归纳为：弱、惰、懦、妒、色、贪、自尊、自强。特点是什么？很明显，人性词汇中“恶”居多。
正因为如此，很多理论化的的管理学说，同时基于大工业时代或制造业企业管理背景，强调标准化、强调不依赖人。这是人性本恶和控制导向的，是“灭绝”人性的，它约束的是假设出来的“坏人”。这种管控思维下的绩效管理思路伴随了整了人力资源管理理论的发展。为了弥补考核带来的缺陷，我们完善并推动过程管理和绩效改进，但本质上，“对事不对人”，“事先约定、事后兑现”的思路本身并没有改变。
科技和人文推动了新的商业时代，企业管理在经历了制度主义和工具主义之后，开始回归到关注人才本身。是人才驱动绩效，而非指标考核人才。
我们意识到管理人才靠“引导”而非考核。这使得我们的绩效管理总觉得哪里有问题，怎么破？
－ 绩效管理不是眼光的全部。
－ 组织绩效的挑战性，人才细分下的考核轻量化。
－ 关注使命、目标、计划与执行。
－ 重塑企业使命和价值观。
－ 事的角度，引导未来可能性、价值创造和创新。
－ 人的角度，关注人才发展与人岗匹配。
我们的工具日益创新，包括价值核算、OKR、项目管理目标制、目标计划系统等，或借鉴，或自创，从群众中来，到群众中去。去尝试，传统绩效管理就像一个大辫子，剪掉也就减掉了。
怎样才能被有效执行？有一个著名的目标设定的“铁三角理论”：目标-绩效-预算。目标是方向，绩效是基础，预算是保障。个人觉得铁三角表述的不是特别清楚，操作角度，进一步完善一下：目标-计划&预算-绩效-人才盘点会。想把绩效管理做成驱动机制，前后两端和形式载体都是不可或缺的。
最近，美国世界大企业联合会征询全球各大企业的CEO、总裁和董事会主席，什么是他们目前面临的最大挑战？什么使他们辗转反侧、夜不能寐？他们列举了如下商业挑战：
－ 创新
－ 客户关系
－ 运营
－ 可持续发展
而你知道位居榜首的是什么挑战吗？是人力资本。
一项由SHRM基金会和经济学人智库（Economist Intelligence Unit）联合开展的调查，也发现了同样的现象：企业当前以及未来最需要的是人力管理战略。
世界经济论坛（The World Economic Forum）指出：人才而非金融资本，是21世纪中创新、竞争力以及增长的关键要素。
请思考一下上面这些信息对我们意味着什么？这意味着我们所从事的人力资源管理这项事业将必然成为企业经营的关键，这意味着人力资源管理必须承担起引领的重任。可能很多人力资源从业者早已认识到人才是商业发展的动能，而现在，商业领袖们也认识到了这一点。
最后，我想用德鲁克的一句话作为结尾。德鲁克对管理的诠释有很多，而我最喜欢的是这句：
管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命，界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
文／科石顾问 杨冰
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