互联网时代是应该否丢弃绩效主义？
“绩效主义毁了索尼！”——索尼董事
“绩效主义就像企业脓包！”——王石
“KPI已经过时了,现在是OKR时代！”——Google
“一定要放弃KPI，小米没有KPI！”——雷军
“我们公司没有绩效管理，没有薪酬体系，员工的工资让他们自己定！”——超级课程表CEO
Keystone（科石）公司近期的一项调查显示，在中国，绩效管理过度的指标化很可能已经成为员工压力攀升的重要原因之一。绩效主义过度使用是中国企业，特别是中大型企业组织效能降低的“元凶”。不少企业为绩效投入大量的精力，最后却发现得不偿失。
实际上，大多数的中国企业陷入一个对绩效管理的迷思当中，这其中有复制管理工具的意味，因为都在做，所以也要做。当然，成效往往是太鸡肋。一个显而易见的背景是，国内企业对管理的不重视。马云前几天说：这是一个抢钱的时代，不行直接下，再换人。业务第一的商业环境让企业领导人对管理这件事情无暇思考，自然无法形成企业内部的“管理方法论”，正是因为中国企业之间存在巨大差异化，这种“管理方法论”很难复制（在这一点上，欧美和日航等公司的企业管理模式就有很大的不同，正好想反，他们的管理模式在很大程度上是接近的），因此，直接复制的绩效管理“案例”或“理论”，基本行不通。
大多数绩效管理在做“目标引导”和“制度约束”，互联网时代的企业，更加灵活化、扁平化、平台化，这其中，组织结构、岗位、流程、制度等因素被弱化，“人”的因素被强化，因此，绩效管理如何真正调动高管和员工的主观能动性，对接战略和文化，才是最关键的。
因此，首先是先把绩效管理忘记，回归管理目的，如果没有绩效管理，通过一种或几种管理手段，可以实现绩效管理的目的，那么为什么一定要开展绩效考核？例如会议管理、工作计划管理、OKR…，但无论如何，管理逻辑要清楚，管理的“版图”的是完整的。
当前的绩效管理误区主要有以下若干方面：
1、“文化”缺失下的绩效管管理。企业文化缺失，员工士气低落，凝聚力差，人浮于事，缺乏正确统一的价值观，在这样的企业里，务必不要盲目的上什么绩效管理系统。
2、“战略”缺失下的“岗位”绩效管理。忽视组织绩效，注重岗位绩效，体系复杂，管理任务繁重，成本高，效果差，得不偿失。
3、陷入工具主义。各式各样的绩效管理工具都是不同绩效管理导向下的手法和思维方法，最后仍然会回到关键指标，因此，该向传统以kpi为代表的绩效考核方法说再见了，用一个简单顺手并且能够得到大家认可的工具试试看，或者内部制造一个新式工具。
4、指标数量过多，一味追求SMART原则。指标越精简越好，聚焦关键痛点，忘记smart原则，因为smart仍然不能穷尽，沟通一致才是关键。
5、害人的指标定义、评分标准和信息来源。这只会增加绩效管理的难度和复杂度，需要一堆的痕迹、支撑文件、计划和管理行为。
6、绩效管理与其他管理手段的重复。有一家企业的管理层最大的怨言是，报告太多，公司内部有周和月工作总结与计划、会议督办、绩效考核、季度盘点、半年度述职…有没有发现，这都是在讲同一件事情，这就是为什么像Intel和Google这样公司在用OKR来整合工作进度管理。
7、混淆绩效和能力素质评价。这里最大的问题时，能力和素质是一类评价，而关键绩效成果是另一类评价，不能混为一谈。
8、强制的强制分布主义。要不要强制，如何强制，这是一个问题，能体现团队绩效结果的差距的，能对接利益分配的，实际上未必要实施强制分布。
9、低效的绩效面谈与沟通。面谈是形式，有针对性的沟通时有必要的，过程和节点都一样需要。
10、考核结果侧重利益对接。一定要对接奖金，越来越多的企业实行搞固定和低浮动，越来越多的企业开展股权激励与中长期激励，而这些和绩效考核结果本身，并不能很好的对接，也就是说，绩效结果的应用，到了可以考虑避免对接利益的角度。
互联网时代，我们要的是正面积极的价值观管理，是愿景和文化驱动，是舒服的、融洽的工作环境，是没有后顾之忧的薪酬与福利体系，是轻松愉快的工作评价与改进。而这一切，是和传统绩效管理的思路与方法不同的。丢弃的不是绩效考核，而是“控制导向”、“制度主义”、“按部就班”下的传统绩效主义。
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