绩效管理的“道”：绩效意识
有一家客户想做绩效管理的咨询，我们过去跟公司的CEO及人力资源部沟通，CEO告诉我们说公司各种绩效管理的工具和形式（而且说出了很多绩效管理的名词）都用过了，沟通过程中我们也发现他们对绩效管理工具的认知比我们见过的很多客户都深刻，但绩效考核就是效果不理想。
进一步沟通，我们发现这家公司绩效管理的问题不是出在工具和形式的“术”的层面，而是出现在“道”的层面，也就是绩效管理的意识层面。这其实是当前很多公司绩效管理实施效果不佳的主要原因。
绩效管理需要术和道的同步才能发挥价值。
绩效管理发展到现在，概念早已深入人心，一些企业尤其是北、上、广、深等一线城市企业的高层对绩效管理的概念的理解甚至比HR都要深刻，我们调查发现当前大多数公司都或多或少的在实施绩效管理，不管是“古老”的KPI、目标管理等方式还是比较新的OKRs（国外其实早就出现了）、Checkpoint都有很多公司在研究使用，但是根据调查结果，对绩效管理效果比较满意的公司不到15%，这其中在绩效管理意识这个“道”上没做好是主要的原因。
绩效管理的意识包括五个层面的内容：
第一个层面：企业的意识—公司需要有“绩效文化”
很多人觉得在企业里面提文化这个词太空、太虚，起不了什么作用，其实这是大错特错的。文化就好像种子生长的土壤，如果土壤不合适再好的种子也结不出好的果实，古人说橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，就是这个道理。一个企业如果文化不好，能力再强的人都发挥不了应有的价值。
绩效管理也是如此，企业如果要想真正做好绩效管理，就要有合适的绩效文化作为土壤，才能让绩效孕育处好的果实。
第二个层面：高层的意识—绩效管理需要高层的支持与坚持
绩效管理是一把手工程，做过绩效管理的都知道，绩效管理是一个长期的工作，这个长期包括两个方面：一是绩效管理面临着很多不确定因素，需要不断的优化，二是公司的业绩需要不断提升，绩效管理需要不断发挥作用。任何一个需要长期做的工作都需要公司最高层的支持和坚持，这主要包括以下几个方面：
1.坚决支持开展绩效管理工作，做人力资源部门的坚强后盾。
我们在做咨询过程中发现很多公司的高层口头上支持做绩效，但是在实际操作中一旦有些部门跟他提出绩效管理的问题或者遇到的困难他就打退堂鼓，或者随意的给一些部门“免死金牌”，导致人力资源部无法真正发挥“权威”，从而导致绩效管理很快变成走形式。
2.不因一时看不到效果而放弃
从绩效变革到绩效真正稳定发挥作用会经历一个V型曲线：
在这个变革的下降阶段，尤其是到最低谷的时候尤其需要高层领导的坚持和支持。
第三个层面：中基层管理者的意识—绩效管理是管理者管理员工和达成团队目标的工具，不是HR部门管理员工的工具
中基层管理者作为公司上下衔接的关键力量，对绩效管理的认知尤为重要，这其中有几个关键点：
1.绩效管理的主体是各部门的中基层管理者，而不是人力资源部门。
2.沟通是绩效管理的灵魂，没有沟通就没有绩效管理。
3.绩效管理不等于绩效考核，绩效考核关注的是事后评价工作，绩效管理关注的是事前支持和事后回顾。考核出结果不是目的，完成绩效目标才是目的，因此在绩效周期内时刻关注下属的目标进度，必要时提供解决办法和资源支持以达成目标才是中基层管理者的主要工作。
4.“和谐”的绩效管理是中基层管理者的失职，绩效管理的另一个目的是奖优惩劣，“和谐”的实际结果是奖劣惩优，这看似公平，实际上却是最大的不公平
第四个层面：基层员工的意识—认同绩效管理，与上级拥有绩效共识
在企业里，不仅各级管理者要会管理，员工也要懂得被管理，管理者和被管理者拥有良好的管理共识，企业才能做好管理。
绩效管理也是如此，如果基层员工不认同绩效管理，管理者和被管理者没有绩效共识，绩效管理将很难发挥最优效果。
第五个层面：HR的意识—做绩效教练，而不仅仅是绩效辅导
教练的关注重点在被教练者的心智模式，辅导的关注重点是事情本身。从组织行为的角度心智模式决定行为方式，行为方式决定行动结果，所以在绩效管理中改变管理者和员工的心智模式才能从根本上解决问题。
教练的三步曲：同步、厘清、引领，同步即要有同理心，会站在对方的角度思考问题；厘清即能透过迷雾看清问题的本质；引领即能够引导被教练者拥有正确的心智模式。企业的HR应学会教练的思维方式，用教练的方式来引导公司的绩效变革。
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