为什么大多数的领导力发展项目都是一厢情愿？
中国企业遇到的问题，经营的角度是向外求，向内求就是组织效能和人才发展。
有人说管理过程就是寻求组织和人的平衡，很有其道理，战略解决了企业往哪走，做什么的问题。组织的管理体现想怎么做，如何做的问题。人的问题就是能不能做，怎样才能做成。
很多企业、老板把没有做成的原因直接归结到人的问题，似乎很有道理。
这里面是一个管理逻辑问题，企业搭建组织规则在前，还是先发展人才，来不断解决问题，推动企业发展？这有点像先有鸡还是先有蛋的问题。但实际上，很明显，好的逻辑是先搭建组织规则和管理机制在前，才能事半功倍。
前两天一个朋友提到柳传志经典的“搭班子、定战略、带队伍”，核心首先就是人才问题。我们认为，联想的发展有其独特背景，我们思考问题，要谈普遍性，不应该谈个案。
就大多数的中国企业而言，很多时候首先需要思考的，（1）首先是组织和管理机制的问题，（2）其次是人适不适合在这个岗位的问题，接下来才是（3）核心人才能力、技能是不是需要提高的问题。
因为受限于很多企业管理基础弱，以及创始人大多或热衷业务、或技术、或资源，而普遍缺乏管理能力，所以如大家所知，这一基本问题普遍存在。
有了上述问题，所以基本的改善逻辑自然就是（1）首先在组织层面自查，积极调整，寻求改善，（2）二是建立好的聘用程序、人才梯队、人员调整与流动机制，（3）三是发展胜任能力或管理技能。
所以，从这个角度讲，在企业人才管理的过程中，很多做法需要进行反思。
例如说员工敬业度调查，员工视角下的敬业度要素，调查的客观和准确性先不谈，即便是调查出来了，又怎么样？调查出的问题，很多基本是知道的，只是不够定量，我们需要了解的不是员工怎么看公司，而是我们如何对待员工。当然，从员工视角可以反推，那是对于成熟企业，为了从优秀到卓越。而我们在管理上的短板既然自己都非常清楚，为什么不先主动解决，而是等着员工借助问卷主动吐槽呢。这就是问什么很多顾问公司和调研公司将员工敬业度调查升级为“员工效能调查”、“持续敬业度调查”或“组织效能调查”的原因，增加对企业在组织结构、流程机制、工作环境、管理风格、权限授予等客观基础的调研。
再例如现在大家都非常重视的领导力发展。同理，很多人将造成现状和目标中间差距的原因归结为核心人才领导能力的问题。表面上是正确的，但实际上我们从大量的咨询案例和高管访谈中，常常发现，造成这一问题的原因往往是因为组织层面的原因，我们有没有给予权限、资源、平台等方面的支持。我不太认可很多企业，在对某高管完成招聘后，给个方向，任由其发挥，之后给予评价的做法，可能仅限于部分行业或发展阶段的企业，对于大多数企业而言，公司需要给予组织规则、目标、管理机制方面的引导。
麦肯锡2016年2月发表的最新的一项研究表明，市面上大多数领导力的书籍以及论点，很“不靠谱”，一是写书人自说自话，二是孤立的看待领导力，而非商业世界中的带领组织发展的能力。麦肯锡认为，发展核心人才的领导力，两项基础工作很重要，一是公司组织有效性的自查，二是公司和个人正面价值观（正念领导）的引导和自我管理。
现在很多企业的人力资源部或企业大学都在搞培训课程、学习项目、领导力发展计划，其实培训的确很难对接业务收益，不是培训本身不好，而是管理逻辑混乱。这就像地基和房屋骨架都没搭好，一味的考虑设计、软装。
企业家和核心经营层需要多多“照镜子”，而不是一厢情愿的去责怪找不到好的人，人才不给力，人效低，从而不断花钱搞培训，美其名曰领导力发展或人才发展，往往事与愿违，事倍功半。那么，如果战略与业务模式暂不多谈，在内部管理方面，组织层面的事情主要都包括哪些？
首先，顶层架构是股权模式、治理结构、经营层管理结构、文化与价值观、组织绩效目标、高管评价、股权激励、长期奖励等。
再来，就是企业主体部分，包括组织结构、流程权限、岗位体系（职级、任职资格、编制）、目标分解、评价与激励机制等。
很多人都知道道斯·麦格里格（Douglas McGregor）的X—Y理论（TheoryX-Theory Y），主要是对人性的理解。一个是性本恶——X理论，一个是性本善——Y理论。面对纷繁芜杂的管理界，每个管理决策和管理措施的背后，都有一种人性假设，这些假设影响乃至决定着管理决策和措施的制定以及效果。多从组织自身找问题，打造一个高效的组织运行机制，接下来引入合适的人才，放在合适的位置。这样的公司，多数是基于X理论，高成长、健康持续、基业长青的公司往往是这样的。当然，不同企业性质、行业属性，以及在一个企业内部，不同层级和类别的员工的管理，存在对上述观点适用方面的差异性。
所以，成功的企业家和经营团队，要懂得如何搭建组织，建立规则，找到并调配人才，并随着组织的不断扩大而循环推进。
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