戴维•尤里奇：人力资源的下一步是什么？
当我在教学、写作、咨询或辅导时，我越来越意识到，我在这些活动中最主要的角色是帮助别人建立他们的观点（point-of-view）。我经常会问：“我所知道的如何能帮助他们进一步形成他们所知道的、所做的和所感受的呢?” 为了帮助别人形塑他们的观点，我需要在一个话题上明确表达我相对简洁的观点。
因此，本着我毕生职业追求的精神，也就是帮助组织为他人（员工、客户、投资者、社区）创造价值，我希望分享一下我对人力资源的“下一步是什么”及其主要发展趋势的看法。我希望大家能够重新审视我的观点，以便更好地形成他们对这个主题的观点。
1 环境正在发生变化
通过对社会期望、数字技术、经济转型、政治不确定性、环境责任和人口统计学的观察，你会发现我们所处的工作环境正在发生巨大改变。当环境发生变化时，业务必须学会适应，否则就会消亡。
有人说：“内容为王，情境为国。”人力资源行业必须理解、预测并适应这些不断变化的环境。在今天和未来，技术和数字化人力资源将处于舞台的中心，人力资源如何支持数字化业务的交付和如何推动自身加入数字化的浪潮。
2 HR不能只关注自身，需关注如何为他人创造价值
如果HR只专注于HR活动本身，那就像闭着眼睛开枪，没有目标，活动当然也就没有意义。价值不是由人力资源做什么来定义的，而是由它如何影响他人来定义的。
我喜欢问：“HR给员工最好的东西是什么?”回答通常包括有意义的工作、目标、同事关系、公平的报酬、学习和成长的机会，以及良好的工作环境。虽然我同意，但我认为人力资源给予员工的最佳价值是一家在市场中获胜的公司。没有胜利，就没有工作。
衡量人力资源成功的标准不是人力资源活动或见解，而是对业务结果的影响。
3 HR有独特的贡献
为了服务内外部的利益相关者，传统HR会为人才贡献：合适的人，合适的地点，合适的时间，合适的体验(员工体验现在是香饽饽)。然而，在我们的研究中，我们发现“组织”(文化、能力、工作场所)对商业结果的影响是“个人”(人才、能力、劳动力)的四倍。
领导力是个人才能和组织能力之间的桥梁。因此，人力资源独特的贡献是为所有利益相关者提供人才、组织和领导力。在任何商业对话中，人力资源伙伴都可以不断地问：“我们是否有合适的人才、组织和领导来增加价值、实现战略、服务客户、从投资者那里获得信心，并在社区中建立声誉?”人才、组织和领导力是人力资源工作的主要成果，每一个都在发展。
1.人才进化
• 通过不同类型的员工合同(全职、兼职、合同制)和混合技术(如人工智能、机器人)和人来获取正确的资源来完成工作。
• 通过发展、职业生涯管理和绩效改进来调动员工的积极性。
• 通过帮员工融入到组织中，帮助员工找到个人的贡献感或体验感(信任、融入、归属)。
2.组织演化
• 从将组织视为角色和层级结构，转向向市场交付价值的功能模块，再转向组织生态系统中的功能。
• 确保正确的功能(例如，信息、客户中心、创新、敏捷)不仅嵌入组织内部，而且嵌入组织运行的生态系统。
3.领导进化
• 从关注个人“英雄”主义的领导者，转向嵌入整个组织的共享领导能力。
• 围绕解决悖论和帮助他人发展新的领导能力。
• 对于任何影响关键利益相关者的商业决策，HR都可以提供关于人才、组织和领导力的独特见解来实现这一目标。HR需要一个指导系统来决定如何在这三条道路上取得进展。
4 人力资源部门应该反映业务的逻辑和治理
随着企业围绕着信息、客户、创新和敏捷的能力进行建设，人力资源部门也应该这样做。
信息是分析的支柱；客户是人力资源工作成果的接受者；创新来自于不断探索创造人力资源价值的新途径；敏捷意味着改变人力资源的运作方式(例如，使用技术来交付人力资源实践)。
人力资源部门的结构会随着企业的结构而变化：企业越集中，人力资源部门就越集中；去中心化的业务需要去中心化的人力资源部门；更多的矩阵型企业采用更多的共享服务中心/HR专业中心。随着越来越多的数字化人力资源发展，外包在转成内包。
5 人力资源实践应该解决问题
招聘、培训、薪酬、组织团队、共享信息和其他独立的人力资源活动组合在一起，以创建正确的组织能力。
这需要使用数字化技术和人力资源分析，或者我们所说的组织指导系统。
6 HR需重塑自我
人力资源专业人士需要重塑自我(每四到五年必须更新20%到30%)，以创造价值。个人信用、服务利益相关方和交付业务结果的技能随着时间的推移而变化和发展。
人力资源专业人士需要不断地改造自己，将重点聚焦在所有组织层面上创造能力。
7 直线经理对人力资源最终结果负责
人力资源专业人士就像人类学家一样，会预测未来(而财务人员通常会报告已经发生的事情)，也像建筑师一样，会为实现想法而设计蓝图。但业务负责人最终是人才、组织和领导选择的“所有者”。
与优秀的架构师一样，当组织违反法律标准或社会期望时，HR可能需要直言不讳。
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