科石微课：如何有效开展薪酬水平外部竞争力分析
今天讲一个基础的话题，关于量化薪酬的一个内容，如何分析薪资水平外部竞争力？
我们从微观到宏观三个角度来看，第一是做薪酬水平竞争力分析的基础；第二是薪酬竞争率的公式有哪些？第三是如何展开薪酬水平对比和分析？
第一，关于基础。
对比外部薪酬数据有两个关键基础，第一就是样本选取，第二是职位匹配。
我本人曾经负责过很多薪酬调研的项目，包括不同行业、不同国家企业性质以及人社局、国资委薪酬调研课题等。可以讲，对于薪酬调研来说，数据统计与核算的逻辑都是准确的，但这却不是最终数据可靠性的关键，关键点是样本的可靠性，我们选的企业样本是什么特征，同样是薪酬调研公司，做医药行业的薪酬调研，企业样本数都是1000家，最终薪酬报告的数据差异可能很大。所以重点是样本的合理性，所以最好是指定若干家企业样本的定制化调研所产生的数据。
如何选样本，传统思维是，我是一家日资的制造业，我就选本地的日资的制造业，我是民营的零售行业，我就选本地的零售行业。这是一个误区，关键点不在行业、产品类型、商业模式，因为这是从前端经营角度的对比，是从业务和产品竞争的角度出发的。薪酬对比的关键是人才视角，或者说是人才竞争角度，需要分析的是人才流动，流动就是人从哪来的，到哪去了。关键做法是，分类分层来分析，也就是不同层级、不同序列人才，从哪来，离职后都去了哪里，需要从这个角度选择样本。
一家日资制造业HR问我如何选样本，我就问她，你未来如果要跳槽的话，仍然会去日资企业吗，她回答我说，不，我希望去欧美企业。我又问，你的生产技术岗位人员，招聘来源或离职去向，是日资的本行业吗，她说是本行业，但未必是日资，我又问，你的基层操作工人，从哪来的都去了哪里，她说，都是本地企业，跟行业和企业性质无关。我说，好了，从这些角度来思考如何选样本。
职位匹配部分我就不展开讲了，职位的对照至关重要，企业自身的组织结构和岗位设置都是个性化的，外部数据是基准岗位，所以需要对照，不然外部数据无法被合理引用。
第二，薪酬竞争率的公式。
我给大家推荐两个基础计算，第一个叫做薪酬竞争率，CR值，第二个叫差异比率。很多人在这个地方犯基础错误。
如果我们公司财务总监年总现金收入是a，80万，外部p50的数据是b，100万。
薪酬竞争率是80除100呢，还是100除80？这是个简单运算，但是很多人搞错。
因为我们今天谈的是竞争率，也就是我们在市场上的竞争程度，因此，一定是a除以b，80除以100，80%，这就是薪酬竞争率，也叫cr值。
差距的比例如何计算，是a-b/a、a-b/b、b-a/a、b-a/b？有四种算法。
我给大家推荐的是a-b/a。
分子体现正负值，正值说明我们高，负值说明我们低，符合理解上的习惯。
分母要用内部，也就是a，原因是什么呢？因为要以自身的数据为基准。80-100/80=25%我们可以跟老板说，把我们的数据提升25%，就可以达到外部p50，同时可以快速预估成本增长。
如果分母是外部数据，b，也就是100万，那么跟老板的这句话就要这么讲，把外部的p50降低20%，就是我们公司的薪资数据。老板可能会说，可以啊，你把外部的给我降下来吧。
第三，如何展开薪酬水平对比和分析？
开展薪酬水平对比分析有四个维度，第一是岗位、第二是grade职级、第三是function类别或部门，第四是公司整体。
岗位对比是基础，是点状的分析，不做的话也不可能做后面的三类分析。
岗位对比就是结合我们前面提到的两个公式，进行竞争率的分析。
每一个岗位开展对比，如果一个岗位上有多个人，那么就需要在排除异常值后，以均值和外部做对比。
岗位对比分析完成，接下来就是不同层级或不同职级的分析，我们需要打成的结果是，告诉老板宏观结果，因为老板不关注每个人多少，而是不同群体的薪酬水平如何？
不同层级的薪酬竞争率其实就是该层级岗位薪酬竞争率的均值。
第三个维度叫横向不同的功能，或者是序列，也可以是部门。分析方法和层级方法一致，重点体现不同序列岗位人员的薪酬竞争程度。
第四个维度是公司整体。可以通过指数回归曲线，来描述本公司目前水平和外部p25、p50、p75之间的分布关系，可视化程度较高。
好，总结一下，今天主要谈三点，第一就是如何选样本，第二是基本公式，第三是如何量化分析，需要提醒的是，对比是过程，定位才是结果，对比分析完成后，有针对性的结合付薪策略，重新定位或优化薪酬水平，达成对人才的吸引、保留和激励才是目的。
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