阿里发布“新六脉神剑”，我们读到了什么？
2019年9月10日，有这么几件事情同步在发生：一是教师节，二是阿里20周年，三是马老师退休，同时今天还是他生日。
在20周年之际，阿里公开向内部以及社会发布升级后的价值观“新六脉神剑”，作为对阿里巴巴企业的继承与发展，从2001年的“独孤九剑”到2004年确立的“六脉神剑”，再到如今的“新六脉神剑”，阿里对价值观的重视20年如一日。
在阿里看来，使命、愿景、价值观就是阿里的DNA，因此值得花大力气投入。据说，这轮升级价值观，阿里巴巴举行了5轮合伙人专题会议，累计467名组织部成员参与了海内外9场讨论；对全球各事业群不同司龄、岗位、层级、年龄的员工进行调研，得到的建议反馈近2000条……修改过20多稿，最终正式出炉。
阿里巴巴在上周（9月5日）就公布了这则重磅消息。
截止2019年6月30日的2019/2020财年第一季度财报显示，阿里巴巴集团的现金、现金等价物和短期投资总额为人民币2121.89亿元。截至最近一个交易日，阿里巴巴集团市值也高达4489亿美金，力压腾讯控股成为中国市值最高的企业。
阿里巴巴1999年创建于杭州，创建初期，相比搜狐、新浪、网易、百度、腾讯等，并不被看好，但20年下来，阿里巴巴成为了中国互联网产业的领先者。从杭州湖畔花园公寓的18罗汉，到遍布全球的11万阿里“同学”，阿里创造了新赛道和新就业，影响并改变着商业规则与环境。
除却时代背景与运气因素，阿里取得成功的背后，从组织管理角度，我们可以读到些什么？
愿景与价值观驱动组织与人才效能 —— 打造业务生态，更是打造组织与人才生态
阿里管理的核心体现在两条线，战略是第一条线，体现在战略效能。战略有效能，是前瞻性，是踩准点，是拥抱变化与持续创新带来的。人才与文化一条线，体现在组织与人才效能。核心就是使命、愿景、价值观。
Keystone科石曾经在公开渠道中收集到阿里集团2010年企业文化大会的会议记录，当时制定的是未来十年的使命、愿景和价值观。可以回顾这十年来中国商业社会的变迁，结合阿里的迅猛发展，令人感受良多，当时谈的若干观点，非常显而易见，高度适配并影响了这十年。
比如价值观“六脉神剑”中的客户第一，马云在很多场合上强调“客户第一，员工第二，股东第三”的理念，才是阿里巴巴得以成功的关键。他说，“阿里巴巴只有坚持‘客户第一’，为客户创造持久的价值才有可能为股东创造价值”。
2008年，美国次贷危机波及全球，中小企业受到巨大冲击。马云在内部邮件《冬天的使命》中强调，“我们不仅不能让自己倒下，还有责任保护我们的客户”。阿里巴巴当时主动调低利润指标，严格控制预算和支出，腾出更多资源赋能客户。阿里巴巴陆续推出的“乌云计划”“狂风计划”和“春雷计划”等“援冬”三大计划，大幅让利给“严冬”中的中小企业。这些项目不局限于帮助小企业扩大销售，还解决了他们管理、资金等方面的难题。
阿里巴巴集团于2014年9月19日在纽交所整体上市时，CNBC专访马云的第一个问题就是质疑马云“客户第一，员工第二，股东第三”的逻辑，他问到，“今天你有很多持股者了，那么会不会改变你看待或者经营阿里巴巴业务的方式？”
不过随着时间的推移与阿里巴巴影响力的逐渐扩大，全球商业界开始逐渐被认可阿里巴巴“客户第一，员工第二，股东第三”的经营管理理念。
就在前不久的8月19日，美国最有影响力的企业家组织商业圆桌会议(Business Roundtable)发表声明表示，公司不仅要注重利润，也要注重社会责任，股东价值不再是第一要务。
当天，摩根大通CEO杰米·戴蒙、高盛CEO大卫·所罗门、亚马逊CEO杰夫·贝索斯与苹果CEO蒂姆·库克等181位顶级企业掌门人签署了一份新的《公司宗旨宣言》：首要的准则是为客户创造价值、对员工进行投入、与供应商公平合理地交易、为社会提供支持。“为股东创造长期价值”则放在了最后一位。
阿里巴巴一直用实际行动捍卫着其“客户第一”的价值观，这让阿里巴巴的生态得以持续保持繁荣。
阿里内部有句话叫借假修真。
什么是假？我们很多企业经常讲的结果、过程等绩效指标，这些数字某个角度上都是假的，阶段性的，多重因素驱动的结果。
那什么是真?人才和组织的发展提升是真。用制度、规则、标准等管理科学逻辑去管理，可以很大程度上解决问题，提升效率，确保规范。
但是真正高效能的管理是什么?就是你把下级变成你自己，让他自发自愿的去做事情。因为每个员工，都是有血有肉的个体，他是自主自发的要把这件事情做好，而不仅仅是因为你的管理很细，管的很严。
好的管理人员是什么?是他不在的时候，业务和团队依然在健康的成长。所以说，文化是激活团队最重要的因素。
物理变化是物质不变、能量守恒。力气花的多，就会疲劳。多花一个小时，就多一个小时的疲劳。但只有你真正的塑造改变了一个人，才有可能让整个团队有变化，才有可能让他们之间相互冲撞激荡、相互鼓励，才有可能产生化学反应甚至核裂变。
有人说，钱不是最重要的因素吗？钱当然重要，但钱不是唯一因素，钱是第一因素。物质激励就像鸦片，初期兴奋不已，之后很快就会产生耐药性，一旦停止，更是引发倒退，过度激励就是在试探人性，自找失望。
价值观须落实到行动而非只停留在口号。早期参与设计阿里企业文化的关明生曾讲道：价值观不是道德观念，而是‘游戏规则’”，是为了支持使命，实现愿景而提出的是否观念与规则。他提出了企业建立价值观的七个关注点：1、要写下来；2、建立培训和考核系统；3、高层传道；4、高层身体力行；5、要有清晰的奖惩；6、设置清晰的高压线；7、价值观难建易失。
不是谁都可以学阿里 —— 什么样的企业需要强调企业文化
整体上来讲，一家企业要靠两个轮子向前跑：一个轮子是商业模式，也就是业务逻辑。一个轮子是配合商业模式与客户结构的组织管理机制，即组织管理逻辑。包括组织结构设计、流程与管控体系（组织的硬件），文化体系（组织的软件）以及适配组织发展的人才引进、激励、发展等。
新商业时代，CEO与高管们，不但要具备业务设计的能力，还要关注组织设计的能力。是否同时具备这两种能力，是区分CEO与企业未来成长性的最快方式。
你可以不具备，没关系，但你要有危机感，可以慢慢来。遇到问题解决问题，无非就是时间快慢，多走点还是少走点弯路，多踩点还是少踩点坑的问题。
如果你不具备，还没有危机感和敬畏心，这就是我们常说的不知道自己不知道，这才是最无奈的。
业务设计与组织设计，二者紧密关联。你的公司到底靠什么取胜？很大程度上决定了公司的组织方式。
比如，阿里在以B2B业务为主时，是一个典型销售驱动的公司，阿里铁军即是当时的产物。支付宝、天猫业务起来之后，就变成了战略动态部署下的运营驱动，组织模式也从“集权”逐渐走向“分权”。
如果你主要靠战略、运营取胜的话，大概率上来讲，你就要向强组织管理的方向发展，比如组织部署，比如流程，比如文化等。
华为、阿里就是典型代表。组织性特别强，人与组织适配性很重要，文化管理很重要。
如果你主要靠产品、体验取胜的话，一般来说不需要那么强的组织方式，更需要做的是尊重个体的自由与创造力。
腾讯、苹果是靠什么驱动的公司，可能大多数人都会认同这个观点——产品。
这也是为什么很多人都在总结传授阿里、华为在组织管理、团队文化上的经验做法，但很少有人去总结腾讯、苹果在这方面的信息。因为强组织性的东西相对容易用体系化的方式呈现，而体验跟产品的东西更多靠做、靠体会，难以总结。
如果你所在公司的基因和核心驱动力更多是偏产品方向，那么实际上未必要强调组织管理和文化建设，大家优势各不相同。
科石认为，一家企业可以有不同的核心驱动力，不一定都是靠文化。能够打造强大组织能力闭环的企业，管理就是成功的。
祝福阿里20年，成为这个时代的创造者！
这是一个百年难遇的时代。商业世界变幻莫测，敬畏管理百年。我们说的管理，是科学、是艺术、是实践，更是一种理想主义与精神力量。伟大企业拼的就是这种使命感，形成的就是这种精神力量。这是管理之美，也是伟大企业之所以生生不息，基业长青的力量之源。
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