如何用系统性咨询为某互联网冷链物流公司的管理赋能
项目背景：
该公司是国内领先的生鲜供应链解决方案运营商以及国内首屈一指的第四方冷链物流公司，由于生鲜消费需求急速增长，公司三年内从初创企业快速壮大，已在全国拥有二十余座生鲜集散中心，铺设上百条干线运输线路，主营的生鲜宅配业务覆盖全国80%以上的城市。
随着行业竞争的加大以及公司员工规模的快速扩张，公司面临着岗位职责重复、激励难度加大、绩效机制推进困难等一系列问题。为了能够实现公司持续快速增长，公司希望优化组织架构，并建立以战略目标和企业文化为导向的绩效管理体制，同时优化已有的股权激励计划，以此来提升公司的管理水平，因此科石采用系统性咨询的形式为一系列管理问题提供解决方案，助力公司的发展。
项目目标与需求
在项目洽谈阶段，顾问团队根据以上背景和行业特点，与公司领导层进行了充分的沟通交流，明确了本次项目的核心需求：
1.组织体系优化：在原有的架构上，对岗位设置进行优化，并建立适合当前发展状态的职位晋升机制；
2.建立绩效管理体系：实现绩效与战略无缝对接，并与企业文化有效结合，进一步强化部门绩效；
3.期权激励方案的优化：建立新一期期权激励方案，并与绩效管理进行结合；
4.其他方面：借助科石顾问的专业性，配合绩效管理体系和期权激励计划，对薪酬优化和管理层培训计划提出建议
项目挑战
-将企业文化融合到公司管理中
公司是一家典型的互联网复合型企业，借助互联网的优势结合传统物流行业，将生鲜冷链运输业务发展到一个新的高度。作为“国内第一家”定位，目前员工对企业的发展前景充满信心，业务扩张迅速，员工的数量在短短两年中从不到50人增加到300多人。许多新员工来自阿里、京东、亚马逊、东航等拥有强文化的公司，如何让员工认可现有企业文化，对公司保持高度信心，成为一大挑战。
解决方案：
•在调研问卷中设置有关企业文化的选项，通过员工的回复了解目前文化推行的最大难点；
•与人力资源部紧密结合，引入推行企业文化的有效方法；
•将企业文化融入到绩效管理体系的设计当中，让员工在日常工作当中时刻检验自己的行为是否符合企业文化的要求，加强员工对企业文化的认同；
-跨部门沟通与协调
公司当前处在快速发展阶段，组织架构经常性进行调整，导致沟通不畅，跨部门之间合作难度加大，容易出现部门间扯皮等现象。
解决方案：
•建立5人原则，将组织架构调整的规则明确下来，并获得各个部门的支持，用制度约束组织架构的调整；
•明确员工的层级和汇报关系，框定经营会议、月度会议、部门会议等参与对象及汇报人，不仅促进会议的高效性，同时明确跨部门项目进行时资源和人员的分配；
•将跨部门沟通与协调作为绩效考核的重要内容，尤其是管理人员，促进管理层有意识地注重与其他部门的合作。
项目实施阶段
根据项目计划，顾问将本次项目分为四大模块开展实施：
模块一：前期访谈调研
为进一步了解公司行业业务、管理情况及人力资源现状，顾问团队通过资料调研、访谈调研和问卷调研三个方面开展前期工作，分析公司基本信息、了解中高层及员工想法，以及据化呈现公司当前运营及管理存在的问题。
落地里程碑：形成访谈报告，并对项目方案进一步细化。
模块二：组织架构优化
在这一模块，顾问通过与高层和人力资源部门充分沟通，了解公司战略重点，并对组织能力进行分析，找出现有组织架构的痛点；对各岗位的职责、角色描述进行梳理，建立组织架构设置基本规则；优化部门岗位设置，并结合公司现有发展情况，建立强量化的职位通道任职资格标准及评价机制。
同时考虑将绩效管理、企业文化等方面与其有效结合，促进公司推行绩效管理制度和企业文化。
落地里程碑：建立了组织架构设计规则和岗位发展通道，并正式运行。
模块三：绩效管理体系设计
顾问团队对当前的绩效管理体系进行评估和分析，并结合前期调研员工对绩效管理的认知，建立公司战略目标层层分解的方法，将公司战略目标的实现作为绩效管理的动力和依据。
同时搭建以部门绩效为主、个人绩效为辅的考核机制，并通过沟通、培训、绩效管理技能转移等方法提高员工和管理层对绩效管理的认知。
落地里程碑：设计完成后的一个月后，开展绩效考核试运行，并于第一个季度末正式运行。
模块四：期权激励
顾问团队在对第一期期权激励计划的了解前提下，与公司创始人进行反复沟通，建立新一期期权激励方案，目的是可以建立更有效的激励体系。设计方案的同时有效结合绩效考核，获得最合理的激励对象确定模型，并建立期权激励管理机制和相关文件，确保期权激励方案的有效落地。
落地里程碑：建立期权激励管理机制，并正式运行。
项目特色：
本次项目的最大不同之处在于，顾问团队从传统的模块咨询，转向综合、系统性咨询，同时将企业文化融合到组织架构优化、绩效管理体系的设计当中去，将企业文化作为公司持续长期发展的重要基底，体现了企业文化在公司越来越被看重的趋势。
