科石赋能某在华日企：改善激励机制，激发组织活力
项目背景：某大型日资在华企业于2000年前后进入中国市场，初期阶段发展迅猛，逐步在全国设计了三十余家销售分公司。公司组织功能包含销售、生产、研发等全价值链。但近几年业绩增速放缓，人员离职率增高，导致长期以来被掩盖的企业组织与薪酬绩效管理问题集中显露。
作为一家老牌大型日资企业，企业的组织管理模式采取传统的职能式管理模式，组织权责利不一致，运行效率不高；薪酬水平与市场相比差距较大，绩效奖金与个人业绩的关联力度不强，平均主义现象比较突出，高绩效员工离职率较高，低绩效员工缺乏退出机制；薪酬管理机制刚性较强，缺乏柔性，“搭便车”现象突出。
项目目标与需求：通过改善薪酬模式，激发组织活力
针对该企业现状，顾问团队在充分了解行业特点和对标企业信息的基础上，与公司领导层进行沟通，确定本次项目的核心导向：完善组织权责机制，提高薪酬投入产出效能。通过组织及薪酬机制优化，拉大绩优员工与一般员工的收入差距，激发高绩效员工动力，提高绩效员工总体收入水平。
1.重新设计职位等级与通道。在优化现有职级体系基础上，对公司的奖金管理体系和工资管理机制进行优化。
2.强化奖金激励的成效。设置差异化奖金激励模式，完善奖金总额与经营业绩的关联，强化业绩导向并适当拉大奖金激励差距，向高绩效、高业绩人才倾斜，引导低绩效人员退出。
3.重新规范薪酬等级体系。基于市场薪酬水平对标分析，明确不同类别岗位薪资定位并完善薪酬等级体系设计逻辑。
4.建立良性的定薪、调薪机制。建立起与组织绩效及个人绩效关联的调薪机制，加大对高绩效人才激励。并建立更加灵活的定薪、调薪机制，避免过于刚性和“搭便车”现象。
项目挑战：管理系统不健全，激励文化缺失
1.组织管理不健全：组织管控机制不健全，权责与流程管理机制低效。权责利互相关联，因此，在薪酬激励体系设计之前，重新梳理日本总部、中国总部、分子公司之间的管理管控关系和权责体系。
2.激励文化固化。过去的激励模式过于单一，除了销售人员之外，其他人员激励方式和浮动收入占比基本统一，与绩效关联不强，奖金“弹性”不足，激励机制设计过于保守，与当前战略节奏不匹配。
3.管理层人才活力不足。中高阶管理层平均年龄较大，工作风格过于“稳健”，管理上，过于追求“规划与执行的统一”，“预算与决算的统一”，属“照剧本演”的管理风格，活力与开放度不足。
4.发展势能不足。公司在业务目标达成、组织转型、人才激励等方面，改进力度微弱，面对近些年的市场竞争，逐渐严重落后于早期同一梯队的行业企业。
解决方案：不拘泥常规，激励对象差异化，薪酬结构杠杆化
1.发现问题，提出导向。
通过内部访谈、问卷调查、资料研究与外部调研等一系列手段，快速切入关键问题。并提出了“组织-权责-岗位”优化假设，总部认同问题点与改进导向后，薪酬激励机制基于新的假设条件，开展导向设计。
2.从差异化浮动收入模式入手，明显加大激励力度。
与传统模式不同的是，顾问团队以及内部项目小组并未从岗位体系、薪酬水平对标或薪酬等级规范的角度开始设计。相反，顾问团队先瞄准销售人员的奖金模式，开展了一系列的优化，调整了项目设计顺序，推动激励效果立竿见影。
3.由外而内提升薪酬激励体系的有效性
在针对不同序列的人员差异化的开展激励模式优化创新的同时，我们结合激励导向，开展了由外而内的激励要素分析和设计，包括薪酬等级模式、薪酬结构等。以实现薪酬激励的“激励对象差异化”和“薪酬结构杠杆化”。
4.优化人力资源管控与赋能机制
结合组织管控模式的优化导向，前瞻性的提出了人力资源管控策略建议，并在此基础上提出了人工成本管控思路、关键指标和赋能机制。
项目特色：有形产出与无形价值
顾问团队在关注薪酬激励模块的同时，分析了薪酬体系背后的组织管控、权责体系、人才战略等前置要素，在体系设计过程中，兼顾整体规范性与局部激励特色的设计。在项目管理过程中，注重方法论的传递和项目设计导向的解释、宣导，推动了正向激励文化的形成。
