任职标准牵引组织能力提升 —— 中华游国际旅行社岗位发展项目圆满结案！
一、项目背景
1.公司背景
China Highlights中华游是一家为海外游客提供中国全境行程规划和旅行服务的供应商。不同于普通旅行社提供的拼团服务，China Highlights为客人提供个性、深度的旅行服务。
公司成立二十年来，在中国入境旅游市场排名遥遥领先，并孵化出德语、日语、西班牙语、法语、意大利语和俄语等子业务， 目的地从中国大陆，不断扩大到港澳台和东南亚各国，业务从长线旅游衍生出一地深度旅游， 游船、火车票及移动端预订等业务，成功为超过20万海外游客实现了他们的探索中国的梦想。
2.管理挑战
科石顾问团队在与公司高层研讨后，聚焦在两个关键议题上：在业务持续增长背景下，如何持续激活组织？如何从驱动业务的角度，建立组织与人力资源管理的核心逻辑？如何突破人才瓶颈，正向引导和发展人才，激发价值创造？
3.项目目标
在此基础上，顾问团队设计了短中期人力资源变革的关键目标：
- 从岗位分工逻辑转变为专业角色与职级通道上的责任贡献逻辑，定义责任，牵引业绩。
- 从岗位价值定义角度出发，完善员工培训与培养体系，找出能力差距，发挥优势，弥补不足。
- 责任贡献对接员工晋升与薪酬激励政策。
二、项目设计
项目启动以来，通过公司高层、HR团队与科石顾问团队的共同努力，建立了促进人员能力与组织能力提升的职位发展体系，明晰了未来人才培养的方向。这一系列行动为公司战略目标的实现注入了一针“强心剂”。
本次项目主要分五个部分，即前期调研、组织梳理、序列划分与职级通道设计、任职资格设计、人才培养机制搭建。
1. 前期调研：明确项目方向，引导员工意识
在项目开始初期，科石顾问团队通过访谈调研、资料研究等方式对公司人力资源管理现状以及周边的管理问题进行了调查，并形成了调研报告，明确了项目设计的方向，并对员工的意识进行了方向性引导。
2. 组织梳理：梳理组织与岗位现状，为规范化管理奠定基础
组织梳理包括对公司的组织结构、管理层级、岗位名称、岗位职责、编制人数等方面的梳理。经过组织梳理，考虑公司实际情况，顾问为该公司设置了管理人员的“3-4原则”：即高层管理者的直接下属至少为3个成熟部门；高层以下的管理者直接下属至少为4个团队负责人或个人，下属达到8个人或以上时方可设置另外一位管理人员。“3-4原则”简单明了，并可以有效控制管理者的管理幅度，同时控制管理人员的数量。顾问还对不同层级管理人员的抬头进行了规定，避免出现抬头混乱的现象，为日后规范化管理奠定基础。
在组织梳理阶段，顾问团队凭借多年的行业经验，为公司的管理层提供了许多组织形态优化的建议，这些建议为公司后期组织结构的升级提供了有益参考。
3. 序列划分与职级通道设计：分类分层管理，打开员工向上发展空间
与公司高层进行充分讨论过后，科石顾问团队根据工作性质将公司所有岗位划分为两大族：管理族与专业族，并形成了管理序列、市场运营序列、客户服务序列、职能支持序列与技术序列这五大序列，在序列中还细分出子序列，方便日后进行更加精细化的管理。序列划分之后，根据公司对各序列及子序列的能力要求，顾问团队设计了不同长度的职级通道，为员工向上发展打开了空间。
序列划分与职级通道设计不是瀑布式线性的过程，很可能需要来回反复修改。在本项目任职资格设计的过程中，序列与职级通道又进行了数次调整，才有了一个比较合适的形态。
4. 任职资格设计：牵引员工发展公司需要的能力
顾问对公司关键员工及管理人员进行了任职资格概念、意识与应用方式的培训。通过群策群力的方式，组织每个序列的人员对任职资格进行了讨论。确定了不同序列任职资格的申请条件、评审条件与必要条件。
顾问团队与公司成员对评审条件进行了重点讨论，针对各专业序列的特点进行了技能行为项的撰写设计，对每条技能行为项进行分级描述，确定了技能行为项各级别的评估关键要素与证明方法。
如果说技能行为是专业型人才胜任岗位工作的“及格线”，那么能力素质就是区分一般管理者和优秀管理者的“游标卡尺”。技能行为从可操作的角度偏向于考查知识、经验、技能等较易观察的显性素质，有利于迅速判断专业型人才能否胜任新的岗位。在设计管理人员尤其是高级别管理人员的任职资格时，本次方案更偏向于对“冰山”以下深层次的能力、动机、个性等隐性素质的考查，从长期发展的角度，优中选优，挑选出最合适的管理人才。
此外，顾问团队还设计了管理序列与专业序列的任职资格评审规则流程以及晋升标准，使得任职资格评审真正可以落地。
5. 人才培养机制搭建：与任职资格体系对接
项目团队从任职资格中梳理出了各序列各级别人员培养的方式、内容以及相关负责人。相比员工提出的散点式的培训要求，任职资格更能反映公司需要的能力，从任职资格导出的培训体系会更具有系统性、规范性、针对性，与公司前进的方向一致。
三、项目特点与关键成果
本项目设计与辅导落地的过程中，顾问团队始终坚持三个导向。
1. 意识与思维模式的引导
顾问团队对公司成员意识与思维模式的引导贯穿了项目的全过程。引导的主要方式是培训与研讨。
培训包括前期观念培训、项目中体系设计培训、体系搭建后的运行辅导培训，从意识到设计再到实际操作，加深公司成员对任职资格与培训体系的理解。研讨包括与部门负责人的面对面研讨以及远程沟通研讨，确保他们理解项目内容与背后的逻辑，并且有针对性地解决问题。
经过培训与研讨，公司管理层与HR主动采取了一些项目之外的行动，如HR团队建设，促进了公司人力资源管理水平的提升。
2. 公司成员参与设计
在项目设计阶段，顾问团队十分重视管理层以及员工的参与，通过团队共创设计的方式，使得公司成员有较强的参与感，因为方案内容是自己设计的，员工对任职资格与培训体系的理解和认识也更加深刻。这种设计方式经实践证明有助于减小推行新机制时的阻力。
3. 初次搭建体系不过于追求内容精确化，后期根据执行情况逐步调整。
科石认为，在搭建一个新的体系时，不必过分纠结于体系的具体内容，关键要保证方向大致正确。有内容比内容的准确性更重要，首先要有，再说好不好，先有体系，内容的准确性在后期体系运行的过程中可以逐步优化，不断调整到更好的状态。
通过三个多月的努力，该公司建立了包含序列、职级通道、任职资格评价标准、任职资格评价流程、任职资格结果应用等内容的任职资格体系，任职资格管理的闭环基本形成。体系将会充分发挥尺子、镜子、梯子、驾照的作用，即量出差距、照出问题、明确路径、提供参照，牵引员工发展公司需要的能力，促进公司战略目标的达成。
唯一不变的就是变化，组织形态与管理机制需要根据组织自身与外部的情况及时进行调整，任职资格体系也需要其使用者不断进行更新优化。在复杂的市场形势下，企业要积极拥抱变化、适应变化，唯有如此才能基业长青，创造一个不一样的未来。
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