人效是人力资源在组织中呈现价值、思考价值、扩大影响的一种管理手段，也是人力资源管理建立业务可信度与依赖度的一个管理工具。人效报告旨在通过纵向深度价值分析与横向业务驱动分析提升组织竞争力、促进高质量增长，呈现价值，HR从体系化，场景化，以终为始，转换视角，从影响业务开始，思考价值视角进行数据洞察的呈现和分析。

 

才报是蒙牛集团人力资源为提升组织竞争力、促进组织高质量增长创新开发的专属报告。我们才报的目的是帮助HR团队和各级业务管理层了解组织效能现状、管理效能现状、员工效能现状、运营效能现状、组织活力现状，从而打通人力资源管理动作与人效结果的逻辑链条，挖掘牵引组织高质量增长的支点。‍‍‍‍未来的管理都要从感性决策向理性决策去转换的，都是要拿数据说话的。

 

所以在这样的背景下我们开发了蒙牛的才报模型，即B.E.S.T模型。

 

1.围绕人力资源效能构建分析体系

 

现在企业提高质量发展，都非常关注两流一效，优秀的企业不约而同地将关注点放到人效上，华为任正非一直强调“两流一效”：即高收入流、高现金流、高人效，人效就是我们常说的组织与人力资源效能。人力资源效能开始成为组织能力最佳代言，也逐渐成为人力资源专业推动经营的支点。

 

正常来讲企业要的是短期经营产出和长期的企业价值，同时人力资本也是企业非常非常重要的资产，过去万科说人才是他的核心资产，现在强调的人才是万科的唯一资产。也就是说除了经营和估值外，还有一个非常重要的价值就是人才价值，为了实现这个价值产出，背后是一套组织与人才管理系统支持，通过下图我们可以看到人效是链接公司资源投入到经营产出的黑箱，直接影响企业的经营产出和市值，同时影响人才队伍，低人效会通过压缩薪酬空间的方式导致队伍越来越差。

 

通过对人效的深入分析，所以蒙牛确定了组织、人才、机制、文化四大维度的组织与人才效能分析模型和内容，这也是和蒙牛的人力战略相一致的。

 

 

我们都知道这个图实际上最早是一张很经典的OD 的图，很多OD的方法论来源于这个图。‍‍OD的理论是‍组织发展就是管中间这一套，‍‍因为不管你输入进去的是什么，有可能你输入的是各种资本，你融到资‍‍，你有资源，‍‍你有渠道，不论你有什么，它都需要一套组织发展的系统，然后中间这是个‍‍黑箱撬动右边我们的最终的产出，撬动各种短期的，长期的产出。今天我们把它引申到人效模型上。这也是我们人效模型搭建的底层逻辑。

 

基于上述理论，我们开发了蒙牛的人力资源组织与效能分析模型，前面重点表述蒙牛组织效能的整个构成和逻辑，人力资源组织与效能核心维度以及指标的一些相关洞察分析。我们期望的效能分析不止是罗列数据，更多的还是‍‍能够从这里面发现问题，‍‍能够指导未来的改善，‍‍这是关键。毕竟‍‍‍‍管理是没有底的，人力资源管理永远是一个持续改善的过程，‍‍通过定期展开这样的一些分析，‍‍能够不断提升，同时在做的过程中尽量能够把架构体系建立起来，‍‍此外公司内部各业态存在着各种差异，才报分析更多是从客观数据情况展示数据及洞察，未来我们也希望不仅仅是内部对标，也可以和行业外部对标。

 

2.提升组织和人才效能，助推战略和业务目标实现

 

通过构建指标体系，实现组织健康度全面扫描，驱动管理决策，我们的才报核心目标有三个：

 

1.构建模型

我们花时间做了大量的高价值指标梳理，并将指标与集团战略的结合，同时持续输入业务反馈、反复共识精进。

 

2.监测效能

这个洞察分析的过程就是我们整个报告‍‍呈现的一个过程产出，通过洞察分析、挖掘问题，监测人效的好坏，核心指标看板一目了然，视觉导览组织健康度全景情况。

 

3.驱动决策

通过洞察分析,发现问题并形成关键举措，支持业务的增长。同时人力资源从报告结果出发，提出聚焦的改善措施，针对不同业态特征，制定差异化的行动计划，助推战略和业务目标实现。

3.开发B·E·S·T模型，打造人力资源数据分析方法论，持续迭代、升级数据模型！

 

 

BEST模型是蒙牛在数智决策上做的一些尝试，里面的数据、指标、分析都是我们团队挖掘的结果，可能目前还不够成熟，但是我们将不断的迭代升级，通过数据的洞察，我们希望挖掘一些制约业务发展的因素和驱动业绩增长的杠杆，越早看到这些对我们来说是越有利的！蒙牛人力资源B·E·S·T数据分析模型是面向支撑业务和组织与人才管理问题，BEST模型承接蒙牛人力资源战略，从组织竞争力、人才驱动力、文化影响力和机制牵引力的四个维度监控人力资源现状，场景化、体系化、专业化的输出人力资源经营价值链。

 

本着实用主义‍‍的角度，我们构建的BEST‍‍模型的整个逻辑‍‍呼应的是两个落脚点，一个是基于业务需求，‍‍另一个是基于人力资源战略，任何一家公司做组织与人才效能分析，它的根源和逻辑的起点，就是基于业务的需求‍‍和人力资源的战略，‍‍因为我们的人力资源战略本身就是根据业务需求来的，所以这两件事情并不是并列的，它本身就融合在一起的，‍‍所以，蒙牛人力BEST模型超出了传统人力资源范畴理解，更加侧重组织与人才效能，围绕四个维度解决业务经营相关问题。‍‍蒙牛BEST模型，即：‍‍蒙牛组织与人才效能分析模型。这4个维度主要是面向回答4个核心问题：

 

1.组织竞争力‍‍

‍‍企业的核心竞争力的形成，主要依靠企业的组织能力。组织能力是一种底层的能力，组织能力是竞争力的支撑。组织竞争力重点观察的是钱效、人效，‍‍组织效率到底现在怎么样‍‍？所以在组织竞争力这部分我们始终围绕业务战略，从提升盈利水平和提高组织效率两个维度，评估整体组织竞争力。从人工成本投资回报率、管幅偏离度、流程效率等多维度组合的指标分析观察各业务单位组织效能和管理效率情况。透过这些数据的分析来洞察我们组织的战略支撑能力。

 

2.人才驱动力

人才是企业发展最大的动力来源，而人才管理恰恰又是企业面临的最大难点之一。人才驱动力核心要看的是对人才的前瞻性布局建仓。要回答的就是我们现在有没有人可用？后继有没有人？人才梯队怎么样？‍‍人才在后面的成长怎么样？组织能力通过人才能力体现，那我们的梯队厚度和人才密度通过保障战略、实现组织能力提升，发挥人才优势力。从外部人才视角看人才的吸引力和保留率，从内部人才视角看幸福力指数、梯队厚度。从人才发展角度看学习力指数，从人员汰换角度看轮岗率和离职率等，通过多维度综合评估各业务单位人才动力充足情况。透过这些数据的分析来洞察我们的人才布局、人才策略是否支撑组织能力长足发展及业务战略的有效落地。

 

3.机制牵引力

就是评价机制是否可以使员工干劲十足，主要关注激励‍‍的有效性，导向冲锋其实就是有效性的体现，说的直白点就是今天评价激励机制推下去了，大家是不是就立马加油往前冲了。通过评估机制牵引的有效性，充分发挥机制牵引的杠杆作用。

 

4.文化影响力

回答的是我们的组织氛围如何？企业文化理念是否被大多数人知道、认同和践行，也就是‍‍知、信、行、果，这个结果有可能是组织发展的结果，也可能是人效的结果，不论什么结果，‍‍都是文化要驱动组织效能和业务成果，‍‍所以文化影响力主要是看企业文化‍‍知、信、行、果这些方面做的怎么样。

 

所以蒙牛的才报基于上面讲的4个力，构建符合蒙牛的组织与人才效能分析维度与指标，挖掘牵引组织高质量增长的支点，蒙牛才报的全景图包括组织、人才、机制、文化4大维度，15个子维度，若干个指标。

 

上面是我基于蒙牛人效建模过程中的一些总结，以及蒙牛人效模型的理论和定义，其实我认为企业发展不同阶段对人效的定义也会有差异，以及对人效的关注点也会不同，但是不管怎么样，不论是广义的人效定义还是狭义的人效定义，企业都要有自己的人效定义和标准，当你清楚了人效的标准和定义之后，所有的问题就能够得到解决，最开始的时候你可能不需要建立什么样的模型，只需要把业务关注的指标进行整理，形成指标清单和指标库，再给每一个指标进行衡量的目的、指标的公式进行明确，大家可以结合企业内部各业务的实际，列一个人效衡量清单，这个清单可以是动态的，它会随着业务的变化和业务的关注点不同而变化，你只需要结合公司业务战略进行战略的层层解码，然后落实到业务策略和评价标准上，当你明确了每个部门的人效评价标准是什么，都--罗列出来。

 

再把计算公式和口径进行定义，以及取数的逻辑和路径明确，我们就可以尝试着做一些分析，分析的模型可大可小，不论是整体的分析还是局部的分析，都是为了发现和改善问题。

 

我认为企业对人效的要求会随着企业发展的不同阶段和不同的业务战略而动态变化。但是每一个人力资源的战略都是独特匹配该企业战略的，要形成符合自己企业的“核心人效”指标。人效只是一个结果，运用人力资源专业干预其产生过程才是关键。

 

科石咨询的杨冰老师经常会提到人效是衡量企业组织力的关键指针，是组织效能、组织健康的最佳代言，是企业高质量增长的重要体现！企业人力资源职能应将人效作为核心交付标准，价值创造的核心，并以此重新定位人力资源管理职能。人力资源职能强烈关注人效，才能更加真切的关注到人工成本和人力配置的有效性、合理性，同时也会关注组织管理、用工形态、人才管理和组织氛围。

 

在这个变化的时代，企业愈发需要HR为组织创造提升效率的环境氛围，网络并善用关键人才，为企业添油加力。企业需要的规模是“有效规模”，需要的姿势是“精实增长”。人效分析终将大有可为。

 

 

 

分享嘉宾：蒙牛集团HRSSC负责人 高峰