2022年，科石携手易路、HR数智研究院等多家机构以“新视角、新思维、新价值”为核心视角，打造中国最大规模的人效管理专业评选，并于12月隆重揭晓最终获奖企业名单。从本期起，科石咨询将陆续整理并分享荣获首届企业人效管理实践大奖企业的实践案例，共同推进新时代企业人效管理的转型、发展和提升。

 

各位嘉宾，在线的朋友：下午好！我是无限极（中国）有限公司的李凤婵，下面与大家分享无限极在人效管理方面的一个实践。

 

无限极的人效管理实践开启的时间大概在三年前，当时的无限极正遭遇几个重大的一个挑战，面临业务和战略上面的双转型。2019年直销行业面临着整个政策的强监管，过往20多年的一个无限极走的是大健康赛道和采用直销的一个特殊销售渠道，业绩和市场都是持续的高速增长。然后高速的增长遭遇了最严的政策的监管，在2019年初，我们直销行业就进入了寒冬，销售断崖式的下降，品牌和产品都受到了很大的挑战。

 

经过一年的时间，好不容易降稳了，2020年的疫情又来了。全国各地轮流的封控让依赖线下活动的直销严重受到冲击。短时间内无限极就受到了一个挑战，首先就是我们线下渠道受到疫情的严重影响；第二就是我们的大健康赛道突然之间就涌入了很多的竞争对手，市场竞争白热化；第三就是我们的数字化改变了消费者的习惯，需要更多的资源来促进我们线下线上的融合。

 

简单的一句话就是业绩下行了，短时间内增长乏力而资源有限，但业务和战略的双转型需要我们更多的资源投入。

 

所以，在这样一个背景下，降本增效就提上了日程。并以人效的提升作为突破口，开启了整个公司的一个组织变革，命名“人效1.0”。当时是用了“一把尺子”这样的一个方式来开启整个组织变革的。我们通过人工成本和业绩的占比作为整体变革的目标。先用减法的方式，通过关键组织效能指标的扫描，诊断共识了变革的整体目标，关联到我们的员工成本、人员规模、人均收入等等。当时提出了一个口号——员工成本我们需要减省10%，但人均收入要提升15%，通过这一个减法，确定了我们的变更目标。

 

 

但在行动上面我们是先做了乘法和加法两个步骤的。先扫描我们的8020原则，保证我们在20%的关键的人群上面能够得到充分的激励和保留。再来就是审视和调整我们的人力投放，保证关键的核心业务链条职能上面的人才中配，以及其他一些职能职责人员的基本需求，然后才开始了我们在职能职责上面关停并转去做人员上的减员，达成合理的一个减员状态。

 

再有就是测试，用一个这种状态来进行我们的人才结构的一个优化，升级通过落地这个常态化人才结构的优胜劣汰，让我们年轻和高潜/高级的人才能够有空间得以浮现。

 

加减乘除的这四个步骤主要是通过我们整个组织变革小组来实施落地的。我们就是通过高举高打的一个方式开了一个好头。

 

经过一年的尝试之后，人效的工作就从项目转到了常规，迭代出来了2.0的版本。从减员增效为目标的1.0，晋级到了人才结构的方向（2.0）。

 

 

我们说我们的后变革时代直接进入到变革的深水区。我们在合理减员之后，我们再来扫描我们内部的人才结构，会发现过去的二十几年沉积下来的人才结构可能并不适应我们未来战略的需要。我们目前的目标就是需要提升我们整个组织的人才密度，所以根据当前的业务策略和当时的人才状态，我们梳理出来了一个北极星指标，还有一个观察指标，并嵌入到管理看板。通过这样的方式来进行指标的改善和达成，并嵌入到管理者的团队管理，将管理的行为变得可量化、可视化和可优化。

 

下面我们具体来看一下当时结合我们自己内部的人才状态梳理了3个北极星指标和3个观察指标，重点还是会聚焦在资源的投放上面，会希望人工成本总额方面得到控制。

 

另一方面就是在我们关键要保留和激励的人才上面能够得到资源的优化配置，就是有限的资源能够用到刀刃上。然后通过一些观察指标能够带动整个组织里面人才合理的流动，带来一些新的变化、新的视角，适应未来变化。所以会通过比如说近三年的一个入职人才的占比，还有我们整个团队的一个背景的多元化、年龄的多元化等等这些指标来观察整个团队的一个人才的状况。

 

最后，我们当时还是用手工表的方式，逐个将团队里面的一些人才结构，还有他们的一些关键指标的表现，用表格的方式来呈现到这个看板。然后我们的HRBP拿着这个看板跟我们的主管一起来聊，就是你当前的这个人才的团队是怎么样的一个状态；盘点出来的结果会发现你有哪些改善的空间；未来结合业务策略的需求来看的话，应该如何做好排兵布阵；如何做好人才资源的投放；甚至结合到我们在薪酬和晋升，还有就是一些有限资源上面应该如何去用人……

 

我们就把这一个管理看板作为“最后一公里”的一个推动力，帮助我们的主管做好团队管理。经过差不多也是一年左右的一个实践，我们逐步就固化了一些人效的指标。我们就用线上的一个实时看板的方式把它固化下来，有一些调整的话，它立刻就可以体现在这个看板上面。一个目标的达成也通过红绿灯的这样的资质进行呈现，然后动态来跟踪管理动作的结果，即时来做管理上面的反馈。

 

后来我们经过一年的实践，我们到今年就做了一个人效3.0的一个版本。就是我们基于管理看板上面有共性的若干指标来关注这个人力的中配情况、人才密度的状态。更进一步的话，我们就接力人效指标和背后的一些方法论，结合我们日常的管理洞察来推进整个资源上面的一个优化配置，流程的一个重构、组织设计等等的工作。

 

 

举个例子来说的话，我们今年其实做了两个比较大的一个变革，一个是比较基础一点的，我们以人效指标作为牵引，然后帮助我们的工厂建立起他们的绩效奖金池。通过整个颜色指标的提升来作为释放奖金池的一个前提标准，然后改革了整个工厂工人的绩效考核方式。最后经过半年这样的一个试点，我们发现人均产值有了一个大幅的提升，工人在积极性方面有了大幅的一个调整，他们的加班减少了，但收入提高了，然后效率也提升了。并且我们的生产也反应到我们业绩上面。

 

然后第二个变革，就是我们以人效指标对标的方式，推动我们内部关联到营销产品的研发、产品的供应……多块职能的一个联合诊断，以及背后的流程的重构。

 

最后几句话总结一下，无限极的人效启动相对来说不算长时间，但它从1.0到3.0的过程就是一个逐步精细化的一个管理过程。我们就是要做到减员增效增收这样一个大的目标，整体上都是会围绕不同阶段的一个业务战略和人才的策略，以人效为一个基点来撬动整个组织和人才的变革，推动整个战略的一个实现。

 

回顾历程，我们有两个事情是做对了的，第一个就是非常关注认知上的改变和工具上的赋能。在认知改变上，我们一开始的1.0版本就是从整个组织变革的角度来看的。从变革的一个认知上进行理念的植入，然后刷新大家对变革的认知，刷新我们对整个未来战略和业务上的变化，重新来塑造整个组织的心智。

 

第二方面，我们是通过有效的资源，比如说人力编制、薪酬调薪、晋升等等这些人力资源可掌握的资源进行有效的一个倾斜投放来拉到了我们人效变革工作的同盟，也得到了高层的支持。在2.0的时候，高层支持就体现出他的威力了。从高层开始，他们把每一个下属团队的管理看板纳入到日常的管理里面，我们就“占领”到了日常的日程行为（改善）。每次每个月都可以看到他的管理看板上的进度是怎么样的，绩效是怎么样的，然后下一步的管理行为、改进的方向到底是怎么样的。这也帮助我们在HR这一块跟业务之间增加了一些触点。

 

最后，其实整体上从1.0到3.0，我们也可以看到每一个版本的迭代都需要匹配当时的一个组织的状态和业务的问题。我们通过小步快跑的这种方式来迭代、来推出，逐步来改进。就组织里面的一些问题，先从共性的部分再到每一个不同的业务职能、不同的部门，从共性的部分到个性的部分，我们都做了这样一个调整，逐步做了深入和个性化。可以说在认知改变上面，我们其实是逐步推进，让每一个主管或是让每一个管理者都觉得管理看板上面或是人效指标上面能够帮助到他，实现在同一个团队管理的优化。

 

我们只用了管理看板这样一个动态的方式，能够让大家看到当前问题所在。管理团队里面优先需要关注哪一些，然后通过这个指标的一个动态变化让大家能够看到问题，也能够看到改变了之后这个指标的一些新变化，进而带来的业绩上面的一个改变。所以在认知改变和工具赋能上面，我们做到了这样的一个小的技巧。

 

最后逐步取得了这样的一个人效上面的实践的结果。

 

回顾过三年来的人效管理实践，我们其实还有很大的提升空间，要向行业和各家优秀企业继续学习。我的分享就先到这里。