薪酬设计的九大死局
人才激励是人才创造价值的关键驱动力，是达成战略目标和激发组织活力的关键要素，如何发挥薪酬激励和人工成本投资的效用，提升人效与创造企业效益，是企业长期以来关注的重点。
Keystone科石公司顾问团队深耕薪酬激励咨询二十年，我们从薪酬激励咨询实践的角度，总结九大死局，供读者参考。
第一大死局：忽视付薪理念
第一大死局，就是没有思想的技术流。将薪酬设计理解为一门技术，并乐此不疲。各种设计逻辑、运算公式、核算准确，但是忽略了我们如何看待人才激励，如何看待薪酬激励的目的、目标，如何发挥薪酬激励的效用，如何实现对组织发展和业务发展的支持的理念。没有顶层理念，就无法与公司最高层和业务带头人展开沟通。
关键应对之道：建立符合公司行业性质、发展阶段与文化特征的《全面薪酬纲要与付薪理念》
第二大死局：忽略岗位体系
如果理念是“顶”，那么岗位体系就是“底”，但凡是懂薪酬设计的话，就会知道，没有大体合理、正确的岗位体系，薪酬管理就失去了逻辑的原点和起点。很简单，价值创造对应价值分配，岗位价值对应薪酬回报。岗位体系包括：岗位梳理（包括岗位设置原则）、岗位序列、静态等级、动态通道、任职标准与评价机制等内容，缺一不可。
关键应对之道：完善岗位体系要素，建立岗位管理办法。
第三大死局：缺乏业务认知
人力资源要成为业务伙伴，薪酬激励更要懂战略、懂业务，对接OD。因为战略和业务发展是动态的，因此，薪酬激励要与之共舞，而不是一味追求逻辑严谨、体系安全、四平八稳和一成不变。什么样的战略导向和业务焦点，就应该配上与之对应的激励模式或专项激励机制。负责薪酬激励的伙伴要感受前线炮火，做着专业的事，操着战略的心。
关键应对之道：根据年度业务规划，对应关键激励对象，调整薪酬激励杠杆和相关政策。
第四大死局：缺乏财务视角
薪酬与人工成本管理是人力资源与财务的关键结合点，企业的薪酬激励要建立宏观的成本视角与投资回报视角。从财务角度分析、管控人工成本效能。薪酬、人工成本总量要与业务增长、人效提升相挂钩，管理好企业利润增长和员工回报增长之间的弹性关联，关注不同业务组合（如存量、成长和创新）之间、差异化业务性质之间、差异化业务区域之间的一致性管理逻辑和差异化管理策略之间的平衡。
关键应对之道：建立有效的人工成本总量、人效增长、效益增长之间的动态关联关系（如公式或增长管理原则）。
第五大死局：低估人才竞争
要建立人才竞争视角。企业间的竞争不仅仅是业务、客户与产品的竞争，更大程度上是关键岗位上的人才吸引、人才竞争，甚至是人才垄断。从这个角度讲，关键岗位的薪酬激励机制设计至关重要，要开放，不能保守。要成为一流的企业，必须要有一流的人才，我们可以用二流的薪资加上附加条件来吸引一流人才，但想用三四流的薪资来吸引一流人才，基本不可能。你的老板不是马云，人家也不是蔡崇信。
关键应对之道：定制化设计关键岗位薪酬激励策略：定位、结构、引进时的过渡政策等。
第六大死局：缺乏杠杆思维
很多时候，最可悲的是，钱花了，还花不少，但人还是走了。同样是这么多的人工成本总量或占比，为什么有的企业员工卖力工作，多创造价值、多增加收入，正向循环，但有的企业员工却怨声载道？核心在于杠杆设计，付出与回报之间的对应关系和逻辑越清晰，宣导越充分，员工越清楚如何多干活以及多拿钱，固定收入背后跟什么有关，A奖金和什么相关，B奖金如何获取，C奖金重点激励什么行为或结果……,引导员工关注这些逻辑和核定标准，而非内部公平性、核算准确性等问题。
关键应对之道：完善薪酬结构矩阵（价值创造与价值分配对应关系）。
第七大死局：阻碍人才流动
组织越来越柔型，人才流动成为必然，要打破“躺输”和“躺赢”，以及关注提升人才利用率，让好的人才接受更大挑战，发挥更大价值。当薪酬机制设计的刚性有余、柔性不足的时候，人才流动成为问题，包括人才的升降级以及横向流动。这里面包括岗位序列与等级管理的柔型，薪酬结构与政策的柔型。
关键应对之道：建立岗位序列、岗位等级、薪酬等级、薪酬结构接口政策。
第八大死局：调薪逻辑单一
不少企业调薪只看绩效，这就是一个非常大的误区。绩效是弹性、一次性的，调薪的基准是固定薪，但固定薪是刚性且连续上升的。调薪对应的应该是人才适配度与人才成长，对应的是人才盘点结果。具体再调薪的逻辑上，宏观总量对接效益和人效，微观政策应与当前薪酬的内外部竞争力和所在薪级中的位置（CR值、PR值）挂钩。
关键应对之道：健全调薪机制，宣导薪酬增长要素。
第九大死局：忽视薪酬沟通
薪酬设计与核算是技术，薪酬规划和薪酬沟通是艺术。这就像管理首先是一门科学，但最终是一门艺术。各方面全部健全后，在确定薪酬策略、薪酬结构的过程中，包括在定薪、调薪的操作过程中，如何有效的向员工传递，不同的人员，薪酬沟通的内容如何分级分类差异化的设置，包括薪酬沟通话术的设计，都会直接影响信息传递的准确性和员工的接受度。对应场景包括：薪酬变革、招聘、晋升调薪、绩效调薪等。
关键应对之道：建立薪酬沟通权限表、区分设计版和宣导版，建立薪酬沟通话术。（全文完）
