杨冰：疾风知劲草，这是一个呼唤组织力的时代
最近一年，又有了一些新的收获和感悟，其中最关键的，就是关于战略和战略实现。
疫情后，包括我在内的科石顾问伙伴们，都感受到了一股强大的冲击，就是企业对组织和人才管理的期望是空前的。
这种空前的高期望值让我们的很多管理者，特别是人力资源伙伴异常的焦虑，甚至是迷惘。
因为在年底、半年或季度的战略复盘中，在盘点和分析差距的时候，问五个Why，归因，挖掘到最后，基本都是组织和人才的问题。要么是组织分工与协同，要么是组织管理机制，要么是人的态度、价值观，要么是人的数量、结构或能力。环境不确定，向外求不得，开始向内求，能不焦虑么？
现代人力资源管理理论之父戴维·尤里奇老先生，在最近一个月的一次演讲中打了一个有趣的比喻，说一个非常昂贵的、难得一去的餐厅，和一个很实惠的餐厅，哪一家的评价得分更高？
答案往往是昂贵的这家，因为在你去之前，期望值过高，更容易产生心理落差。
最近一年来，我们协助华大基因，开展战略共创与辅导。与奇瑞汽车人力资源管理团队一道，建立未来3-5年人力资源战略规划。帮助申洲集团（国内知名纺织集团），建立集团化人力资源战略和管控体系。
疫情后的组织和人力资源管理功能，更难独存。公司对于人力资源配称战略的需求，准确讲是要求，更高、更急。
战略是动态的，组织和人才管理要配称、适配、跟上，甚至前瞻性的引领这种变化。不仅仅是如何管理好当前的这波人才，更重要的是如何打造未来团队。
战略目标定的很清楚，我三年业绩要翻一番的，有的公司喊出：十年目标、五年实现！那么董事长或CEO就说了，你们谁能告诉我，这个目标如何有效分解下去，如何确保共识？确保上下同欲？谁又能告诉我，三年后，我们公司应该有多少人？管理层有多少人，研发、销售人员占比多少？组织是一个什么样子，这就是董事长和CEO的实际需求。
我们要解决的问题，不仅仅是当前痛点，更多是未来挑战。
我们面临的第一大挑战就是，如何建立配称战略的组织和人才规划？
从 2022 到 2023 年，我们帮助晶丰明源（BPS），一家成长型、高科技企业，用一年半的时间，从组织、职位、绩效管理和激励机制建设开始，进而推进到人才、文化和干部管理等人才维度，咨询和训战并进，推动组织力全面升级。目前已小有成果，但仍在积极推动落地，等待最终影响业务部门管理者之后的执行成效。
我们帮助跨境电商 JOYIN（领先的玩具及派对用品出海企业），优化绩效管理和激励机制，激发管理层和员工的主动性和内部活力。OKRs 和 KPI 如何有效结合？如何让管理层和员工轻松的接受？如何让高层和人力资源部更便捷的使用？这是项目核心要解决的问题。
绩效管理和薪酬激励体系设计的方法论可以说非常成熟了，但是每一个咨询项目，我们几乎都是抱着极为敬畏的心态，小心翼翼的定制化设计和打磨。既要符合企业实际，又要追求敏捷和操作性，企业自身的“情境”，是管理咨询最大的挑战，也是最大的魅力。
管理方案不可复制，如果抄抄作业就可以的话，就不需要学习，也不需要顾问了。组织、职位、任职资格、薪酬激励、绩效管理等这些传统的、成熟的专业模块，从方法论角度似乎并没有什么大的创新，但为什么鲜有企业将这些成熟方法很好的落地？
顾问和内部项目组最大的挑战不是专业，而是如何影响高层和业务老大们，推动变革项目落地。
我们面临的第二大挑战就是，如何突破从方案设计到有效落地的鸿沟？
如何从“有”到“有效”，建立贴合企业实际的、配称整个管理系统、符合公司人文环境的管理体系？
以及如何避免专业“自嗨”？既保证“方案正确”，又要确保最终“成事儿”，还有就是如何避免复杂化，将管理动作化繁为简？
最近一年来，科石团队协助均联智行（知名智能网联汽车解决方案提供商）开展领导力发展项目。
辅导森亿智能（中国智慧医院整体解决方案提供商）建立多类型项目经理的人才画像。帮助晶丰明源（BPS）完善企业文化内容和内涵。
最让顾问自豪的一个客户，是帮助绿色和平组织（Greenpeace，国际非政府组织，全球性的环保组织）开展一系列的领导力发展项目。顾问团队有人说不给钱都干，这是在为地球环境和全人类做贡献呐。
这个过程中，我们发现领导力的培训培养、学习发展项目、干部发展项目、文化建设项目等，在今天这个时代更强调配称战略和问题解决。
在学习目标设计上，不仅要关注加速人才成长，更要关注如何赋能组织成长，不仅要提升个人或团队的能力，更要提升组织能力。
学习内容上，不仅要关注经验萃取，更要关注创造新知。
学习方式上，训、战、炼结合，学习线、行动线、内化线、产出线、能量线多线并进、交织融合。
而我们的落差在于，如何将学习和培养目标、内外部的学习资源、学习动员能力和有限的学习成本相结合，取得一个平衡？
因此，我们面临的第三大挑战是，如何让我们的人才管理和文化建设，更聚焦、更敏捷、更有用？虚事如何做实？创造可衡量的业务价值？
并且是在有限时间、有限条件和有限资源之下。
如何实现一边打仗，一边练兵？为管理者注入能量而不是增加学习负担？
最近两个季度，我们帮助蒙牛集团以及常温事业部开展组织与人才效能评估项目，输出组织与人才效能报表，目的是为了回答人力资源价值创造的问题。我们协助NIKE大中国区的人力资源伙伴，开展人力资源效能的学习和研讨。我们辅导京东物流，衡量与评价人效，分析和提升人效。
我本人也经历和参与了字节跳动的学习价值与效能衡量项目，在集团人才发展部裁撤之后，面向培训 BP 的伙伴们，我们做了很多很深度的思考和研讨。目的就是为了回答，在未来，L&D 到底创造何种价值以及如何衡量。
从 2013 年开始，我开始讲《数据驱动组织与人才效能提升》这门课程。在那个时候，这门课还叫做“数据分析在人力资源管理中的应用”。十年来我们迭代多个版本，直至今天，我们大大减少了数据统计、可视化训练、仪表盘设计等相对低维的内容，从“人力资源效能分析”升维到“组织与人才效能分析”，强调从关注价值衡量到关注价值创造，强调通过决策、驱动、干预和预测未来，发挥数据分析的价值。通过观测和改善组织与人才效能，帮助组织和人才管理更好的提升效能和创造价值。
越来越多的人在思考和关注，人力资源正在或应该创造什么价值？你的产出、输出到底是什么？能不能讲清楚？能不能不做语文题，而是做数学题？
我们的第四大挑战就是，对于组织和人才管理，我们该如何定义其价值、衡量价值，并在此基础上持续创造价值？
如何基于战略和业务需求来定义？如何用数据、逻辑的方式，科学、理性的方式，驱动业务增长和人效？
2022年4月至5月，疫情封控最严重的时期，我被封控在上海的家里，除了例行的、线上可开展的工作之外，为了缓解焦虑和不安，我开始总结这么多年来，从企业、咨询公司到参与创办科石这一路的经历、经验、感悟和教训。一种莫名的使命感，使我开始动笔，撰写“组织力”这本书（书名尚未最终确定）。
对于写书这件事情，其实很早之前，包括一直以来，都有无数的人劝我动笔，可能是因为懒，也可能是因为敬畏，抑或是担心和科石本身在做的咨询业务、线下收费课程相冲突等原因，一直没有付诸行动，疫情封控倒是给了一个绝佳的时间窗口。于是从战略解码、组织、机制、人才、文化、效能等维度，构建出“组织力”的若干维度，讲企业从战略到执行的过程中面临的问题以及应对策略。
直至上海6月1日解封前，完成了差不多12万字，但在此之后，就又一下子投入到繁忙的工作中。直到现在，虽然零星时间也有在继续，但进度非常缓慢。
2023年年初，在科石的年度战略会议上，科石进一步确定了聚焦“一体化组织与人才效能咨询”的业务定位，做我们自己最擅长的事情，避免跨入过多的业务领域，避开周边生态业务，十年磨一剑，初心不曾改。
同时，我们也做出了另一个重要决定，就是将这么多年科石以及我本人的经验总结，在书稿完成之前，先行开发一门课程，名字就叫《组织力大课》，重点关注本文提到的以上关键挑战，重点回答以下三个核心问题：
1.如何跨越从战略到执行的巨大鸿沟？如何确保战略目标的一致性，实现上下同欲？从使命、愿景开始，三至五年战略意图、年度战略地图、年度与季度部门目标与关键任务、公司组织调整、各业务人才配置与人才供应链、评价与激励机制、资源资金预算等，环环相扣，一以贯之。
2.如何让组织始终充满活力？如何打造敏捷、可持续的组织？如何持续提升组织能力？多数企业都在关注“仗怎么打”，却忽视或轻视“兵怎么练”。如何高效“排兵布阵”？组织力建设的目标是打造配称战略和业务结构的组织结构与人才结构。
3.如何打造配称战略，以业务为中心的敏捷管理体系？如何避免专业“自嗨”？如何洞察本质，将管理动作化繁为简，避免管理复杂化？我们需要转向由外而内的业务和外部视角，从业务而非 HR 专业逻辑，升级人才战略与人力资源功能，打造高度聚焦、敏捷高效的管理体系。
课程内容从“如何解码业务战略”（战略篇）开始，“聚焦组织能力，推动组织适配”（组织篇）、“规划人才配置与供应”（人才篇）、“完善驱动机制”（机制篇）、 “重塑文化氛围”（文化篇）到“组织与人才效能评估框架”（效能篇），全面规划与落地从战略到执行过程中到组织、人才、机制、文化等关键驱动要素。
学习形式
我始终相信，最好的课堂，除了有外部标杆实践案例、前瞻性的方法工具以及顾问的有效输出之外，一定是生成性的，一定会有思想的流动、认知的交汇和观点的碰撞。我们会设计相关环节，促进学习的解构和建构，激发和帮助学员把握即时的灵感乍现，促进学习现场的思考和转化。
适合谁来听
我们鼓励和建议成长型企业创始人、合伙人或高管团队前来学习，当然，也包括希望提升团队效能或人才管理能力的业务管理者，希望成为业务伙伴，希望提升管理决策价值的HR管理者，以及人力资源高管、企业的组织发展（OD）负责人。
结束语
我想分别用《组织力大课》简介中的导言部分以及科石组织力产品发布时的结束语，来来作为本文的结束语：
我们正在面对一个更加不确定性的世界，需要以自身的确定性来应对外部的不确定性。“商业成功=战略 X 执行”。我们不但追求“组织聪明”，更要追求“组织健康”。
战略可以复制，产品可以模仿，唯有组织力，日积月累，不可替代。所谓组织力，就是最大化发挥组织、人才、机制、文化等关键要素，配称企业战略目标，实现可持续、高质量发展。
中国的企业家和管理者过去经历了太多
所积累的经验、方法和认知
随着商业环境的变化，受到了前所未有的挑战
这是一个不确定的时代
我们追求创新、创造和高增长
我们更加富有情怀和社会责任
我们追求以奋斗者为本的精神
我们更加敬畏，充满理性
疾风知劲草
这是一个呼唤组织力的时代
也是我们赢在未来的关键法宝
我们希望，我们的企业伙伴
从工业时代专业化、模块化管理体系
转向一体化解决问题、创造价值的组织赋能系统
从混沌、随机、无序的人治体系
转向建立规则，保持敏捷灵活，兼容灰度
从自然增长、因应趋势
转向更敏锐的洞察变化，主动选择，刻意成长
从机会主义、短期思维
到追求价值创造，构建势能，长期主义
科石愿与您一起，携手并进，共创价值！
