随着市场环境的复杂化与竞争加剧，优秀的人力资源管理者一直在思考如何通过科学的人力资源规划与配置，确保人才资源与企业战略和业务的高度契合。变被动接受为主动谋划，为企业未来业务发展需求提供具有前瞻性的思考和专业价值。

 

11月5日，Keystone科石创始合伙人杨冰老师在直播间和大家分享了“配衬战略和业务的年度人力资源规划”这一备受关注的话题。

 

在直播间，杨冰老师通过一个案例来带领大家重新思考人力资源的价值定位。杨老师说：“人力资源的价值定位不是由人力资源决定的，而是由战略和业务决定的。”换句话说就是HR要从人力资源的角度为业务解题。

 

以下是直播的文字节选：

 

《华为人力资源纲要》最最核心的一句说，人力资源价值定位叫做让组织始终充满活力。这是它的价值定位。在华为很多人都听过两句话，一个叫方向大致正确，一个叫组织充满活力。方向大致正确——多打粮食（销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符、五个一），组织充满活力——增加土地肥力（战略贡献、客户满意、有效管理风险）。所以人力资源要围绕着组织活力、对抗“熵增”这个主题来做，这是华为的。

 

我本人也参与过一家企业，这是一个国产品牌的车企，整车一线品牌。这家企业讨论人力资源的战略规划。大家可以看屏幕，屏幕上这三部分就是你人力资源战略规划的三个部分。人力资源战略规划就是三大篇章、三大模块。第一个，我们人力资源到底创造什么价值？回答这个问题只要用一个很短的篇幅就行了。大部分的篇幅来回答业务端的需求如何配置和支持公司的战略业务，最后再留出一个小的篇章回答人力资源自身组织架构、自身能力建设、自身团队建设。你把这三个块全写完，这就是一个完整的人力资源战略规划。

回到我今天直播开场说的那个场景，你今天如果要向CEO汇报、向业务老大汇报，展示你做出来的人力资源战略规划报告。主体内容就是要满足业务端的需求。所以两头牵引的叫做一个什么样的HR价值定位。所以，我知道业务端的需求了，我自己怎么调整？怎么提高我的能力，或者发挥我的能力优势。

 

回到我刚刚说的那个车企。它的人力资源价值定位叫什么？因为它是传统车企，传统车企最大挑战是什么？最大挑战就是现在这个对于汽车这个行业来说，处在一个大变革、大转型时期。还不光是新能源的趋势，还包括比如说整个汽车产业的变化。比如说消费客群。整个汽车价值链的转移和调整……那么，在这样的一个大转型时期，我是一家传统车企，如何破这个危机。于是，这家企业的人力资源部提出了他们的人力资源战略规划。就是一句话叫打造未来团队。这是价值定位，然后第二部分叫业务端的需求，第三部分叫HR组织能力分析。这个我就不展开讲了，我把刚刚这三个圈变成人力资源战略规划的架构。这个架构各位可以参考一下。