2024年进入尾声，我们即将迎接2025年的到来。
 

2024年，我们在“消费降级”、“出海”、“国际局势”、“AI焦虑”中度过。
 

我们必须要接受和面对的现实是，全球经济，包括中国经济，正处在一个持续低增长的区间。这让我们意识到，今天这个时代没有任何一种能力可以高枕无忧。
 

消费复苏之路是曲折的，保持韧性发展是最重要的生存之道。
 

我们关注增长，而现在需要结构性变化，需要提升竞争力，需要新质生产力。

中国企业正式进入了效能竞争时代。
 

从广义视角来看，效能=创新+效率+质量，形式包括创新效能、精益效能、协同效能、科技效能等。当外部红利正在逐渐消失，考验我们的是成本、资源投入之下，企业价值创造的能力和效率。

 

而这一切的实现过程，则是以打造企业组织力为核心，进而转换形成的经营杠杆效率。

 

以效能为中心的组织力建设，是实现业绩增长与可持续发展并进的中枢机制。

 

在实践中，打仗vs练兵，增长vs增效，增业绩vs可持续，互相带动也互相制约。

 

企业追求增长，原本建立起来的竞争优势却常常被外部创新崛起或内部执行低效所打败！
 

组织内耗和管理低效已成为企业创新和增长最大的影响因素。
 

在今天，增长既需要创新牵引，打造优势，打破常规出奇兵，又需要精细化运营，提升管理效率，组织管理重心在增长与增效之间持续取得平衡。
 

 

以下是科石管理咨询团队，面向2025年，基于组织力建设视角提出的若干思考。
 

仅作为当前大势背景下企业组织力建设的参考建议，不是“关键词”，不是“新趋势”，更不是“N大预测”。

 

01 系统思考

面对新进程，不论企业制定出何种生存之道或发展策略，组织力都将必然是战略实现或制约战略实现的关键因素。

 

组织力，不是人力资源管理，不是组织设计，不是组织发展。
组织力，是战略部署、组织&机制、人才&文化、效能管理的有机结合。组织力，就是战略实现力。

对于组织力的系统思考，不是为了实现体系化、结构化，或是为了做到面面俱到。   

 

恰恰相反，系统思考之下，是为了主动出击且聚焦击穿。
 

呈现出系统全貌，设计方法论或组合专业工具，其实是一件简单的事。但没有什么比找到真正的突破口或切入点更有价值的事情了，其所带来的高效率、低成本、敏捷、精益，恰恰符合我们对于组织的一切期待。
 

系统化，不同于局部化、模块化，而是一体化、场景化。一体化、场景化解决战略、业务问题，而解题的关键就是找到题眼、阵枢。“化繁为简”的前提是找准突破口。

 

行动建议：

• 组织内部定义组织力的关键维度，分析现状与展开自评； 

• 从战略需求出发，明确组织力各个维度的改善方向；

• 从配称战略和业务的角度出发，划分优先级，并制定衡量标准；

• 按照目标、任务、人效目标、组织能力、组织与岗位设置、人才需求、人才管理机制的先后逻辑，完善各部门功能与人才规划；

• 整合部门对组织力的差异化需求，明确组织力聚焦的关键维度。

 

02 稳中求进

 

2025年，业务增长追求稳中求进，组织力建设亦是如此。

 

管理创新很重要，但今天还有什么新奇的概念，全新的热词吗？
 

往前看20年，从2000年至2005年的集团管控、薪酬绩效管理。
2005年至2010年的胜任力模型与人才评鉴。

2010年至2015年的阿米巴经营、任职资格、流程型组织、人力资源三支柱转型。    

2015年至2020年的事业合伙人机制、股权激励、敏捷组织。

2020年至2023年的OD、TD、LD、OKRs、干部管理等。

 

概念穷尽之后，终究要回归到基本管理原理，回归管理就是实践的本质。
 

很多发展中的企业，绩效管理依旧一塌糊涂，薪酬依然起不到激励作用，干部依然没有领导力，组织协同效率依旧很低，阿米巴模式更是走遍中国愣没见到成功案例......
 

稳中求进，强调不一味追求管理创新，扎扎实实完善组织力改善与运营。
强调基于战略与业务需求，配称战略，而非追求专业完美，解决具体业务问题，而非沉溺于打造局部专业闭环。

 

稳中求进，强调不要重复造轮子，不再上一套全新思路。管理是一步一台阶，步步为营的过程，烧开水效应，不论我们愿不愿意承认、接不接受这一点。即便是立竿见影的管理举措，仍然需要长期积累，持续克服惰性，持续对抗熵增，方能显现出真正的成效。
 

 

行动建议：

• 分析组织力各维度上的关键卡点，明确改善举措；

• 分析相关方和干系人，深入调研部门负责人在组织力各个维度上的认知与能力；

• 明确重复推进，持续改善型管理举措，如组织设计、流程优化、绩效意识、员工辅导、作业规范等，重申其价值和意义；

• 强化部门管理者在组织力建设中的关键角色，并制定针对性的赋能计划；

• 设定组织力改善的短、中、长期阶段性、过度性目标，明确衡量标准，确保实现逐年改善。

 

03 保持弹性

 

“系统思考”强调先系统后聚焦，从目标实现角度，要聚焦战略，从组织环境角度，要聚焦组织变革和机制引导，从人的角度，要聚焦干部。选择角度，选择切入点。

 

但今天所处的时代，决定了战略是生成式的、浮现式的，战略是弹性的。
战略不是一次选择，而是多次选择。

战略定力不是固守，不是说调整了就叫没有定力，不调整才叫有定力。
战略定力是在长期持续洞察过程中的一种心理状态，源于自我价值的深刻认识和人生态度。

 

组织力建设要保持这种弹性。开放性的包容变化，与时俱进的更新知识与技能，由外而内的主动创造与灵活调整。
保持弹性，就是要主动适应变化，迎接变化，甚至引领和创造变化。

 

战略调整了，业务模式发生变化了，运营流程改变了，组织和人才管理则需要轻装上阵，迅速调整，完成转换和配称，甚至是前瞻性的规划与布局。

 

行动建议：

• 目标管理弹性：借助月、季、半年经营分析会议，复盘与修订战略目标，并在此基础上，回顾与修订各级绩效指标；

• 组织运行弹性：推动重点部门尝试开展去中心式、平台式、共享式、流程式、战役型、项目型等多样化，敏捷、灵活的组织形态；

• 人工成本弹性：以季度为重要节点，分析人工成本管控现状与趋势，确保人工成本总额管控、奖金包的分梯次释放与业务发展保持一致性；

• 人力配置弹性：完善除招聘外的人才调配、晋升、转身、汰换、合作、外包等多种人力配给模式，面向人才结构、人才形状目标，以季度为单位，合理调配人才供给速度和效率。

 

04 组织提效

 

效能竞争时代，强大自身，提升韧性是度过寒冬的关键。

 

人效管理话题在2025年依然会保持热度，提效策略会更加清晰而有效。
跳出拧毛巾式的紧缩策略，效能提升可能有以下关键趋势：

 

1、开展策略分层。

战略效能和组织效能重于人效本身。当我们认知到人与劳动力成本并非生产要素的全部，当我们认真凝视组织将生产要素转化为经营效益的黑匣子，我们就更容易看清楚问题的关键，战略是点多面广、大开大合的，还是聚焦核心，深度共识的？组织是官僚化的分工型组织，还是以客户价值为中心的协同型、分布式、去中心化组织？生产力工具是在助力还是限制人力？

求之于势，不责于人。

如果不是优化顶层设计，如果不是自上而下，只是一帮基层员工在发力提效，只是对基层员工控编、减薪，提效动作到头来一定是无用功，甚至起到负面作用。

策略分层的另一个视角就是组织在不同成长阶段上，人效管理的攻防策略差异性。
 

2、关注广义效能而不仅仅是人效。

关注广义效能，意味着关注组织力的提升，意味着关注“因”上寻求改变。人效不是管分子分母，人效是追因改因的过程。

人效不是结果导向，而是因果导向。

关注广义效能，意味着开始真正关注部门人效，部门负责人不论是主动还是被动，都需要担负起责任。部门负责人有责任、有义务、定义和提升本部门效能与人效。    
 

3、发力中后台人效衡量与改善。

以中台人效提升为主，重点关注产品、研发、供应链的人效衡量与提升策略。以产品竞争力为中心的中台部门，不仅是成本中心，也是组织协同交汇点。中台高效，则组织高效。

部门负责人主动提效，或打造激励、约束机制带动部门提效。

 

行动建议：

• 持续打造提效文化，全员提升认知；

• 选取中台重点部门作为试点，先做深做透一个部门；

• 将人效指标或人效管理举措挂钩干部考核指标；

• 驱动部门负责人主动提效，或打造激励、约束机制带动部门提效。

 

05 心力重塑 

 

“习得性无助”是指人接连不断地受到挫折，便会感到自己对于一切都无能为力，丧失信心，陷入一种无助的心理状态。这个理论由美国著名心理学家马丁•赛里格曼提出。
 

当组织面对的压力大于组织能力的时候，组织就会陷入焦虑状态，当组织焦虑的状态长时间得不到改善，组织中的人们就会开始陷入“习得性无助”的状态。
 

当组织焦虑和习得性无助同时作用于一个组织时，团队成就动机不足，失去积极进取的动力，团队陷入消极的定势。
 

一个典型的表象就是，容易产生情绪波动。领导者可以释放出来，员工们则需要自己消化。
 

组织作为一个有机的生命体，不仅要持续生存，活下去，更要持续激发自身活力，对抗熵增。
 

组织能量决定组织能力。心力不足，心不在焉，心力憔悴，谈何活力？    
心力是专注力，精神凝聚，才能够激发智慧（脑力），共创价值（体力）。

心力是定力，愿力，复原力。疾风知劲草，面对内外部环境压力、冲击和不确定性时，能够从容、高效的适应变化，及时调整。

组织心力塑造，重点是让组织压力和组织能力相匹配，推动组织进入“心流”状态。

 

持续打造组织精神凝聚的场景、场域和机制。
 

《华为的冬天》一文中，有这样一段话：“对事负责制和对人负责制，是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系”。
 

你满脑子都是做事、做事，就会容易忽略人；你满脑子都是人，就很难专注于事情本身。所以，领导力就是“因人成事”，取得平衡，不太容易，所以说是修炼。

 

行动建议：

• 持续打造组织精神凝聚的场景、场域和机制；

• 适当调整业绩或任务目标，避免挑战性过大，难度过高，丧失成就感；

• 领导者需要持续自我修炼；

• 用群策群力式的共创模式，推动战略、流程、变革项目、项目复盘等重点工作内容；

• 举办以企业文化为主题的共创会、升级会、研讨会，凝聚心力，点燃心火。