人才阶梯：人才盘点的三重门

组织能力和领导力推动企业不断发展的两项源动力。把这两项能力切开看是其双方互为促进，依靠领导者非凡魅力或许可以在某一个时点上获得成功，但只有当组织能够系统的培养领导力的时候，企业才能够持续健康发展。
 
吉姆柯林斯在《从优秀到卓越》这本书中提到，那些高瞻远瞩的公司，只有不到5%是任用了外部人做CEO。中国的企业也是一样，节奏稳定并且发展快速的公司多数重视内部接班人的培养，联想的杨元庆、万科的郁亮、阿里的陆兆禧…
 
因此，CEO要非常清楚的认识到，只有不断培养符合公司文化和人才观的管理者，建立一套完整的继任体系，有节奏的培养出各个层级的接班人，不断发展内部人才，才是企业获取成功的关键。
 
当我们明白了企业完善职业发展和继任体系的重要性，第一个面临的问题并不是如何设计这样的标准体系，因为这不是一个孤立议题， 从组织到人力规划，到职位体系，到人才盘点，到继任计划，到人才发展，动态且复杂，从技术的角度，可以结构化的切分并且可以从项目管理的角度逐层展开。但是我想很难找出一家管理基础健全到可以支撑每个模块顺利开展的公司，并且还要假设HR是极专业的。因此，我想，还是回归到问题导向，先从人才盘点说起，因为组织和人才盘点，是我们追求进化的原点。
 
不少即便是HR管理体系很完善的公司，他们仍然用开会讨论的方式进行盘点和明确继任，直接而有效，但是，当HR的意见成为大家举棋不定时的依据时，就到了HR发挥专业精神的时候了，可以参考以下通用的方法来开展人才盘点工作。
 
实际上这里面有几个关键的基础：

• 对战略的理解和企业的人才观
• 从组织能力到关键人才的定义（人才管理的基础）
• 组织和人员（数量）的盘点（人才盘点的重点是人才质量，数量盘点只是前提）
• HR的专业性和组织能力（需要二者兼备）
• 高层的支持和推动
• 能力体系的完备

 
人才盘点更准确的叫法应该叫做组织与人才盘点，需要强调组织与人的因果性，才可以推进我们的动作。
 
当这些基础是满足的，或者通过一系列的改善行动，具备了这些基础之后（实际上多数企业的人才盘点和继任需要从以上开始做起），盘点的工作实际上只需要借助一些工具或关键思路，我们可以把人才盘点的方法归纳为三个层面，难度或价值依次递增，有点像三重门，不同企业的人才观不同，因素或模型仅供参考。
 
关键因素评价——传统九宫格
 
这是一个流传广泛的人才区分形式，被定义为人才或高潜力人才的，是绩效强还是能力强？二者兼具还是部分满足？结合绩效和能力这两项关键因素，均按高、中、低进行分级，就可以建立一个九宫格，当然，绩效和能力的评价结果分别需要借助绩效考核和人才测评过程，这样就可以得出一个人才质量分类的框架。


当然，这里面需要重点注意的是，因素是可以调整的，如能力或潜能的再定义。通过符合公司人才观的评价因素的选取，得出潜力人才的分类方式，将关键人才经过一个评价过程后，就可以得出盘点的初步结论。
 
传统九宫格的直接使用有其弊端，一是笼统的绝对化，二是对于因素结果的区分可能会面临问题或挑战，我们可以优化传统矩阵到一个以发展举措为导向的诠释，以潜能和绩效的分类为依据，看一看将会发生什么。



仔细分析每一个方格的含义，不仅是领导者，包括中高级的管理者，都可以持续关注下属的发展情况以及结合对未来的预期，做出有针对性的管理举措，这一举措并非全部针对继任者，也并不以选拔和继任为唯一目的。
 
核心因素组合
 
管理学家劳伦斯·彼得提出了著名的彼得原理（The Peter Principle），：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”，实际上，彼得原理的推论是：每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
 
因此，我们需要做的是，对一个人的潜质进行衡量，对于人才发展来说，潜力甚至比绩效和能力更重要。实际上，这明显会加大HR对此项工作的难度和复杂度，因为潜力的评价并非易事，但同样的，当潜力被定义，并且通过测评得出从高到低的分层结论，其参考性是明显优于经典九宫格的。

对于盘点而言，通过关键因素的评价与综合评估（组合评估），即可基本完成内部人才盘点，按照岗位和人员分配，得出盘点结果：

 
动态人才地图
 
对于人才盘点而言，最完善的做法是绘制一张属于本公司的动态人才地图，基于组织结构或形状，从战略地图到组织结构，从组织结构到人才地图，从人才地图到学习地图（这也是我个人认为的从战略地图到学习地图的关键逻辑），才能够得以完整构建。
 
人才地图绘制的关键基于组织和人才盘点，并在此基础上形成的针对不同管理层级和职位类型的盘点结果以及发展建议。注意，两项因素必不可少，盘点结果的重点是潜力的判定，发展建议就是对该人才未来的发展规划。
 
对于人才地图而言，其动态性是最难把握的一件事情，因此，该工具过于复杂，对使用者的专业要求和组织推动能力要求较高，企业可通过第三方专业机构开展。
 
当然，对人才盘点的理解不可仅限于方法论或模型，其核心思想即在于人才质量的评价以及如何确保人才发展和继任，其真正的难度在于如何有效运营和执行。让企业的经营层和业务团队相信并参与此项工作，通过简单明了的切入点，实施盘点，最关键的是在此基础上的跟进，对接反馈、改进和人才发展计划，从而为企业和团队培养出杰出的继任者，用人才驱动组织能力，支撑战略实现和企业成功。


文章来源：科石高级顾问  Gary
希望了解更多此方面内容，请发邮件至HR@keystonecn.com，或致电021-60509361联系我们。

---

• 上一篇：人力资源转型的四项标志
• 下一篇：HR，快来发现小数据之美