从阿里CEO张勇《未来企业的组织》看组织变革趋势
阿里的组织转型突出强调了商业竞争终究会回到组织能力的竞争。中后台相对有序，规模化，关注产品、技术、数据、知识管理、高效率，前台相对无序、自由灵活，关注用户、业务、创新、试错、商业机会、想象力、敏捷性。
一点没错，对于组织转型的讨论从来没有像今天这么热闹。技术革新将我们原本好不容易形成的边界清晰、规则秩序的时空环境击碎了，我们进入了碎片化时代，充斥着复杂与不确定。市场需求、用户行为和价值创造引导着科技与商业革新，同时驱动企业组织形式和管理模式的创新与变革。
对于组织创新的思考，从思维实验角度，有两个可以考虑的方案：
方案一是由组织中最核心的一群智慧精英，穷尽各种办法去先验地、有如上帝附体般地预先设计出一套能够洞彻所有复杂迷雾的、精准预测的、包罗所有耦合玄机的规划蓝图，然后通过层层分解，交由在一个中央系统控制下的各级单位去贯彻实施。
方案二则是由顶层组织去设计并不断优化出一套鼓励耦合的环境，建立起耦合的标准，搭建起耦合的共享平台；而将寻找互联机会、建立具体耦合关系的权力交给组织中的一个个独立经营体，让他们在总体发展方向、共同价值观和规则之下自发地进行动态耦合（当然也包括动态的分离）——我们给这种组织形态取一个名字：耦合态下的自组织。
组织的最佳状态是具有混沌与有序双重特征。这种混序形态的平衡与组合，是自组织的关键，无论是阿米巴（独立单元），还是陈春花讲的水样组织（像足球队一样的灵活攻守），都是强调审慎调节耦合态（突出序）与自组织（突出混）之间的砝码。
“自组织”这一概念一开始并不源自于商业世界，德国一位理论物理学家haken提到，从组织进化的形式看，有两类，一类是他组织，一类是自组织，靠外部指令的系统，用在商业领域，叫自上而下指令服从的系统，就是他组织，相反，不依赖指令，按照相互默契的某种规则，各尽其责又协调的自动形成有序组织，就是自组织，我经常将其比喻成“公转自转”。
对于企业来说，中央集权型管控系统占主流，突出了有序，忽略了混序，特别是中国企业从人本管理到制度管理，很多企业还处在大量学习西方科学管理下的模型和工具时代，对时代特征下的管理转型或管理哲学面的思考难成系统，但当实际问题发生时，这种组织自然发生的力量实际上会倒逼企业必须作出转型，从而在有序和混序中逼近一个平衡合理状态。
如果说上面的表述不够接地气，那么以下是阿里CEO张勇在最近几天写的一篇对阿里组织生态的文章，供参考。
阿里的组织转型突出强调了商业竞争终究会回到组织能力，或称之为团队战斗力的竞争。中后台相对有序，规模化，关注产品、技术、数据、知识管理、高效率，前台相对无序、自由灵活，关注用户、业务、创新、试错、商业机会、想象力、敏捷性。
对我们的实际借鉴意义包括：1）前台在服从整体原则的前提下，形成小团队，启用年轻人，体现灵活、容错，并引导决策；2）中台实现规模化、标准化、稳健式管理，实现业务驱动与业务支持；3）后台大胆借力职能外包和社会化资源整合；4）团队文化与价值观仍然是重要前提。
阿里CEO张勇：《未来企业的组织方式》
文/张勇 阿里巴巴集团CEO
2015-12-30 16:25
回顾这一年，数字经济与实体经济的融合越来越深，拥抱互联网被人们反复提起。一个事实清楚明白：互联网+不是简单物理相加，而是数字经济与实体经济产生化学反应，升级为新经济。实际上，升级新经济，背后有个非常关键的问题：企业组织和机制的变革和升级。这是所有企业面对未来的最基础保障，也是每一位管理者必须思考的问题。
一切商业竞争，到最后都会变成组织的竞争。要建设一个适应新生产力的组织生产关系，我认为有几个关键点：组织方式需要树状向网状结构转变；组织架构应当形成“小前端+大中台”的架构；在人才上，放手让更多年轻人掌舵。
基于这样的思考，阿里巴巴集团在不久前进行了一次组织升级。按照“大中台、小前台”理念，我们设立了阿里巴巴中台事业群，同时在淘宝、天猫尝试让每个业务单元更自主、灵活、敏捷，并让一群年轻人组成的“班委”集体负责这些快速反应的前端业务。
工业时代延续下来的管理哲学，企业内部通过树状架构实现职能分工，通过KPI实现执行，用流程实现控制，这种管理哲学天然就和“网状连接”相对立。以前我也提出过，一个人最多只能7个人直接向他汇报。但今天因为互联网，组织里人与人的交流可以瞬时、高效而且扁平。企业组织结构从树状结构转变网状结构，把组织从控制型转变为赋能型管理，能够真正为创新创造更多空间。
在网状结构下，公司内不同团队之间，很快会形成基于共同认知在工作上相互交融，以“满足客户需求为中心”自我驱动的工作。在2014年初，我们把淘宝，手机淘宝和搜索三块业务放到统一的事业部框架下面，以“手淘跃进”成为清晰一致的目标，搜索、算法、无线产品和垂直行业几个团队网式互动，形成了强烈的化学反应，在一年之内手机淘宝的活跃用户翻倍，取得移动端无可动摇的领先地位。同样，今年我们在淘宝、天猫和手机淘宝三大业务设立“班委”制度，就是希望年轻人在集体负责制中互相碰撞，创造不同团队间的网络连接。
不仅在企业内部，未来企业间的关系也会相互结成网状。边界消失了，你中有我、我中有你，将成为未来企业间关系主流，这些网络交织起来就是生态。我经常在内部讲，今天阿里和商家、物流伙伴的关系就是最典型的例子。我们之间没有行政关系，没有资本关系，但大家为了“服务好客户”的共同目标，结成了共同体。我们经常会派小二到商家、物流伙伴那里一起工作，合作伙伴也会派员工到阿里公司与我们的员工一起工作。我相信，在未来全社会大协作中，企业与企业间的网状连接形成的生态，会成为构建起新经济的重要形态。
“敏捷的前端+强大的中台”是阿里一直在思考，并已经开始实施的重要组织升级。这也是网状组织的外化体现。由一批在业务前线磨练过的年轻人挑起重担，授予他们充分的人事、财务、决策权力，给予充分的技术和数据支撑，让这些年轻人带着清晰的目标，独立领导一个个小团队去推进业务，并且针对市场变化做快速反应。一个几十人甚至十几个人的小团队，目标清晰，反应迅速，有自由决策的空间，在数据和技术的“炮火支援”下，撬动的生产力往往可以抵上一个大型企业。
这一切的前提是，有一个强大的中台系统。这也是迈向赋能型组织的重要一步。中台在企业内部提供共享的技术、数据、产品和标准，维护更新交易体系，营销体系，支付体系。针对必须长期投资的基础技术，比如搜索，算法，图像识别、语音，定位等，大中台又可以化身为企业内创新研究院，结合业务场景进行深入研发。
中台事业群也会成为阿里最重要资产“数据”的管理者和开发者。用户数据、商品数据，商家数据等数据，只有在规模化利用和严格的流程下，才有望诞生各种的应用和商业决策工具，驱动商业场景升级。只有依靠强大的中台这条“航空母舰”赋能前台，数据化决策才可能实现，前线业务才能得到足够的产品、数据和技术支援。
让更多年轻人承担更大的职责。要让这句话不沦为口号，前提就是企业愿意给年轻人足够的空间，并为创新的试错买单。互联网不断新陈代谢。今年在淘宝上诞生的“网红经济”就是个很好的例子。他们不是大明星，就是年轻人形成的亚文化族群在网上被挖掘出来，产生了商业和经济机会，创造了新经济的新物种。这种新经济现象放在过去很难想象，只有依靠年轻人不断碰撞中诞生，然后依靠一批了解年轻思维方式的同时代人去捕捉把握，转化成产品和商业的机会。
战略是打出来的，创新不是安排出来的。商业环境和客户需求不断在变化，阿里巴巴一直在变动中成长：从淘宝一拆三让天猫高速发展，到All in移动完成转型，阿里的每次调整都伴随着组织释放出巨大生产力。只有我们自己勇敢去变化，只有企业主动去拥抱未来的不确定，才能带给消费者和客户确定性的服务和体验。这才是今天所有企业面对未来的最有效的方式。
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