“关键人才”，还有哪些是你所不知道的

柳传志有一个著名的管理三要素——搭班子、定战略、带队伍，企业界几乎尽人皆知，但“搭班子”为什么要排在“定战略”之前呢？

在一般的逻辑之中，“定战略”似乎应该摆在“搭班子”之前，因为应该先有事，先有战略目标，才能找人去做、才能朝目标迈进。我们有相当多的企业正是按照这样的逻辑来做的，而且也做的非常好。在之前，在企业的内部管理当中，最重要的也是战略管理。对于咨询公司而言，最顶端的也是战略管理咨询。

最近几年我们突然发现战略管理越来越难以被咨询，这背后的原因是商业环境的变化。传统意义上，战略决定结构，结构跟随战略是当然的逻辑，但这种逻辑主要适用于稳态经济下的大企业的战略选择。在当下突变的、非连续的环境下，机会窗口往往一闪而过，此时企业要想抢占先机，有所作为，常常没有充分准备的时间，没法儿瞄准了再开枪，而是大概估摸个方向，先开枪再瞄准，在运动战中调整姿态。

这时候，人力资源管理最需要的不是匹配思维，而是创造思维。因为战略是事先未知或者模糊的，一切都在快速变化，而相对稳定的战略和组织，根本无法及时做出反应。只有人，才可能根据前线的炮声和战火，即时判断、快速反应。无论进攻还是防卫，人才再次成为了首要的依靠和指望。只有人，才能回应巨大的复杂性与不确定性。

因此，人力资源管理回归到了“人本位”的人才管理，围绕着“关键人才”，衍伸出关键人才的鉴别、选拔与培养，绩效与中长期激励以及领导力发展等议题。

科石将普遍意义上的关键人才定义为：关键岗位上的关键员工。其中，关键岗位关注由岗位价值和内部岗位级别带来的明显的、体现相对重要价值的岗位。关键岗位同时会体现在岗位职责或技能培养周期长、替代性弱、外部市场稀缺性强、未来有潜在战略价值的岗位；关键员工则更强调人才本身的特征，基于人才盘点成果，我们可以找出高绩效、高潜力、与团队价值观匹配度高的员工。或根据企业实际，结合任职要求界定关键员工，如技能级别、司龄、学历等。

找出了关键人才，人才管理才能够进一步实现差异化和人才细分，才能聚焦组织和人才管理的价值创造，推动人才发展和驱动业务。



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