有效的绩效管理
经过长时间的普及，绩效管理已经成为大多数企业管理的必备工具，科石的调研发现当前在运用绩效管理的企业中对绩效管理满意的公司的不到15%，很多企业的绩效管理或流于形式，或成为鸡肋，或以点带面没有抓住关键。根据多年的绩效咨询经验，我们发现这是因为很多管理者并没有真正理解绩效管理，在这里我介绍几个绩效管理实施关键：
1.绩效管理意识
绩效管理的意识包括四个层面的内容：
第一个层面是高层意识。在高层层面，作为公司的领导者要认识到两点，第一点是绩效管理是“一把手工程”，需要管理者的带头实施；第二点是绩效管理是一个持续改进的过程，在这个过程中会出现负面情绪，会出现反复，只要大的方向不错就要坚定、坚持，在这方面我很推崇华为的“先僵化后优化再固定”的理念。
第二个层面是中基层管理者的意识。这个层面的意识是整个绩效管理能否实施好的最关键部分，中基层管理者一定要意识到绩效管理是他们管理员工、实现目标的工具，而不单纯是人力资源部的事情，因此他们要想尽办法提高使用绩效管理工具的能力。
第三个层面是员工层面的意识。员工层面要提高对绩效管理的认知，员工应该认识到绩效管理不是控制和惩罚而是提升工作效力、建立工作目标感的方法，这一点需要中基层管理者和人力资源部门花大力气来加强。
第四个层面是HR的意识。HR是绩效教练，因此HR要真正了解绩效的本质，真正掌握提高绩效管理的各种方法。
2.绩效管理注重的是事前管理
很多管理者将绩效管理看作是事后管理，花费了大量的时间在考核周期结束时给员工打分、评定等级，却很少在在日常管理中关注绩效，但实际上绩效管理的真正目的为帮助员工实现目标，而不是给员工评分，因此真正的绩效管理是事前管理加事后评价，这其中事前管理更重要，如何做好事前管理请参考第4点——绩效管理的“五到”。
3.定性评价的依据是关键事件
在任何一个公司都无法做到绩效指标的完全定量化，甚至我们提倡即使可以完全定量也一定要加入一些定性评价指标，因为定量指标容易把人的工作限制在某一范围内，从而限制人的发挥，定性指标却可以让有能力的人真正发挥自己的创造力。
那么问题来了，定性指标怎么评价呢？很多管理者对定性指标的评价完全凭印象，这最终导致很多人讨厌定性指标，认为定性指标毫无意义。但是实际上真正好的定性指标评价方式是在评价员工的该指标时寻找员工实际工作中表现出来的行为，如果没有就不能打高分，通过这样的方式既可以为评价提供依据，也可以督促员工在实际工作中把自己所想的或所理解的该指标好的行为表现出来，从真正发挥定性指标的作用。
4.绩效管理的“五到”
绩效管理是一种工具，操作绩效的是人，既然是人在操作，人性对执行的效果就会起到决定性的作用，那么作为管理者怎么把握好人性？这里简单介绍一个绩效管理实施的理念“五到”，“五到”之说来自曾国藩，依靠着“五到”形成的对人性的理解，曾国藩做到了修身齐家治国平天下。“五到”包括身到、心到、眼到、手到、口到。身到是说身为管理者，应该学会换位思考，设身处地的站在员工的角度考虑问题，甚至亲身体验员工的处境。很多时候不在其位不知其难，只有能换位思考，才能理解员工在完成绩效过程中存在的困难，并针对困难提供辅导，从而帮助员工实现绩效目标；心到是指对员工的表现要用心、细心分析。只有管理者用心，员工才能用心；眼到是指要处处留心观察，能观察到细微的细节，细节决定成败；手到是指对于下属表现的优劣是非、事情的关键要点应随时记录，用以防备遗忘，在对员工评价时做到有理有据，防止近期效应和光环效应；口到是要学会沟通，沟通是绩效管理的灵魂，这里有两方面的含义，一方面管理在布置任务时或者处理关键事情或教导员工时要不怕烦劳反复苦口叮咛，另一方面要掌握沟通技巧，学会跟员工进行有效的沟通。
总而言之，绩效管理是一个长期的工作。除了意识上要建立并提升之外，更重要的还是用心与坚持。
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