关键人才的盘点及激励举措
近期，在一些高科技企业做人力资源顾问咨询辅导过程中，梳理了企业在人才管理上遇到了一些共性问题，就是如何有效的识别公司的关键人才、快速盘点出公司的人才缺口，进而建立有效的人才发展和激励体系，保留和培养关键人才。
基于在咨询辅导过程中的案例累积和典型企业研究，针对人才的识别盘点及发展激励举措，后续将分期从人才盘点的内容及方式、人才盘点的关键工具及盘点常见误区、关键人才激励模式等三个方面做一些梳理和分享。
第一部分：关于人才盘点的内容及方式
1.人才盘点目的
人才盘点包括了组织盘点与人才盘点，是通过对组织人才的盘点，使人与组织匹配，是对组织结构和人才进行系统管理的一种方法、流程。
人才盘点需要对组织的架构与岗位发展的变化，人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的评价晋升和激励进行讨论，制定详细的组织行动计划进而满足公司长期的业务发展要求。
组织及人力资源管理的目标是要实现组织发展、人才发展与业务发展的有效协同，因此，人才盘点的出发点和归宿需要基于组织业务发展的需要满足作为基本逻辑。
2.人才盘点的关键步骤
1）明确组织需要。基于公司业务发展战略，明确组织关键能力和在未来组织架构及岗位架构目标，基于人员效能目标，明确组织需要什么样的人才队伍来与之匹配。组织盘点需要对公司的组织架构及管控模式进行快速梳理，发现组织边界及流程是否合理；岗位设置需求进行分析，是否要增减岗位，现在需要多少人，编制是否满足业务发展需要；人均的劳动产出指标在横向和纵向对比处于什么位置，人效目标是否合理；组织整体的氛围怎么样，员工士气和敬业度如何。
2）建立人才标准。明确公司的人才价值标准，建立人才观和人才价值标准体系，用一套统一的价值判断标准来培养和选拔人才。要基于企业的文化和价值观、业务发展和组织绩效改进重点，推导审视公司的人才标准和任职资格体系是否建立并需要完善。
3）盘清家底。盘点人才队伍的整体存量，人才结构、人才素质当量、人员的成长性（进步速度）和稳定性（离职率、忠诚度），人岗分层分类的匹配程度，存在的优势和不足是什么，能否满足公司未来短期和长期的发展需要。对于关键人才，公司是否建立了人才的风险预警机制和退出机制，是否建立了人才梯队和储备计划，对于不胜任者，如何退出，保持组织的活性。
4）发现关键人才。要通过盘点，识别和发现公司关键人才、尤其在当下人才为主导的时代，高潜人才是公司持续发展的宝贝，要对高潜人才给予重点关注，拟订差异化的人才吸引、保留、发展机制，发挥人才管理的价值。要对公司的关键人才建立标准维度，形成公司关键人才画像，通常来讲，关键人才一般是高能力、高潜力、高绩效和文化认同高的人才，一些公司叫双Key人才，即关键岗位上的关键人才。
5）搭建人才规划管理体系。基于组织需要和企业人才管理现状，搭建人才管理的系统发展规划，包括胜任力与任职资格体系、招聘选拔、学习发展、绩效评价、人才晋升和薪酬激励等一系列的举措，形成系统人才管理体系。
3.人才盘点的形式
人才盘点主要有两种方式，“开门”盘点和“关门”盘点。
在“关门”盘点中，人力资源部及组织部门是人才盘点的主导者。各级管理者是被盘点的对象之一，对盘点的过程和结果了解的程度较少。人力资源部门根据公司对干部的评价标准要求，采取谈话、背景考察、述职等方式评价关键领导岗位的管理者，总结出存在的优势与不足，确定高潜力人才名单，将评价结果汇报给公司一把手。 “关门”盘点结果主要应用于关键岗位的晋升选拔，没有和人才的培养发展、激励和保留相结合。在关门盘点中，组织及人力资源部门处于比较强势的地位，公司有很强势的管理文化，对人力资源部门的程序公平及公正性要求比较高。
与“关门”盘点不同，业务部门负责人在“开门”盘点中是主导者。人力资源部更多地是提供管理工具和方法，并组织具体的盘点。“开门”盘点的参与对象下至基层主管，上至公司高管，分层分类进行评价，并且会在一定范围内公开讨论对管理着的评价、任用，盘点对象覆盖了公司全体员工，是公司每年的常规项目。“开门”盘点一般要成立公司的人才评价盘点委员会，明确CEO是人才盘点的第一负责人，各级主管是主导者和实施者，人力资源部门是方案的主要推动者和监督者。
下一期我们将就人才盘点的关键流程、盘点测评工具、常见误区做进一步梳理及分享。（待续）
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