一、先分别回顾德鲁克和戴明两位大师及其永久闪耀的管理思想

德鲁克在管理学领域有着卓越贡献和深远影响，他是第一个提出“管理学”概念的人，其著作影响了数代追求创新及最佳管理实践的学者和企业家们，被誉为“现代管理学之父”，无数管理思想和箴言沿用至今。当然，德鲁克思想智慧并未被部分学界主流认可，因此对于他的评价也存在一定争议，但这并不影响其成为大师中的大师。事实上，德鲁克所提出的影响最为深远的理论是目标管理（Management By Objectives），并已成为当代最为主流的管理思想。

很多人知道戴明，都是从著名的戴明环开始的，也就是PDCA循环。 戴明最有名的不只是PDCA，如果你想要学习丰田管理模式，那你就先学习戴明管理方法。丰田喜一郎说：“我没有一天不在想戴明博士对丰田的意义，戴明是我们管理的核心，日本欠他很多。”如果你想要学习源自丰田管理体系(Toyota System)的精益化制造（Lean Manufacturing），那就需要先学习戴明管理方法，因为精益化管理就是以戴明管理哲学为核心。如果你想学习全面质量控制/管理（TQC/TQM）、6西格玛，也都要去学习戴明管理方法。戴明因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。质量管理背后，是对管理持续改进，强调过程管理和产品力的系列理念。

个头很高的戴明往往会不假思索地在大庭广众对业界大腕出言不逊，可工人和工程师们却对他崇敬有加。在日本管理学界，有一个共识就是：多亏了戴明，帮助日本从一个衰退的工业国转变成了世界经济强国。

戴明出生于1900年，而德鲁克出生于1909年，同一时代的两位大师。

长期以来，无论在理论领域还是在实战领域，戴明在很多观点上，都和德鲁克相左。两大流派的交锋从未停止，而交锋的核心就在于对目标管理的认知上。

戴明非常关注过程管理和持续改进，他曾慷慨激昂的宣称：“绩效考核，不管称它为控制管理或什么其他名字，包括目标管理在内，是惟一对当时美国管理最具破坏性的力量。”他认为，管理不应该过度追求以“果”为导向，而应专注于以“因”为导向。

需要澄清的是，德鲁克强调的目标管理，是通过目标导向的思维解决企业内部冲突，通过目标导向推进团队协作，通过目标检验提高实际成效。把目标管理推行中的问题归罪于德鲁克并不合理。然而，理论和实践往往不完全一致。现实中推行目标管理的管理者，往往会通过对过程的放手来解脱自己的责任，热衷于对那些易于度量和分解的目标，以追求看得见摸得着的绩效。

对于目标管理推行中的这些偏差，德鲁克本人也痛心疾首，多次批评，并强调他主张的目标管理，其本质是管理哲学，而不是简单的管理技术。

两位美国人的管理思想，到了东方，中国人选择了德鲁克，但日本人选择了戴明。

当前，德鲁克思想体系在中国受到的礼遇甚至超过其发源地美国。中国人注重结果，无论是CEO还是管理者，都常常会说：“我只看结果”。而日本企业基本上都属于戴明流派。以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。

实际上，20世纪80年代，当中国改革开放刚刚起步之时，日本经济如日中天，戴明思想席卷全球，国家部委曾以行政命令的方式，广泛推广全面质量管理（TQC）。但问题是在推进TQC过程中，人们仅仅把它当作管理工具，而非管理思想。

大家相对公认的是，就世界级大企业层面而言，德鲁克思想成就了通用电气（GE）、微软、英特尔等，戴明思想成就了丰田、本田、松下等；就中国本土知名企业而言，德鲁克思想成就了华为、吉利、阿里巴巴、万科、海尔等，戴明思想成就了富士康、台积电、华硕等。

二、对当下中国企业管理实践的思考

对于因和果之间的平衡，在我们的管理实践当中，对当下这个时代的中国企业，特别是民营企业，是需要着重反思的一个问题。

任何思想或观点，都没有绝对的好坏。关键在于什么是我们当下真正需要关注的？

在很长的一个时期，包括时至今日，很多企业仍然出于业务第一、业绩第一、管理服务业务为理由，推行结果导向、目标导向和成果主义，对接晋升和奖励，以体现对结果认可。

企业需要生存，需要创造利润，追求经营结果本身是无可厚非的。但这里面非常重要的是，我们需要搞清楚成果的由来。

中国足球这么多年来一直无法打进世界杯，是因为我们不重视结果吗？还是因为我们太重视结果了？中国女排的姑娘们拿着微薄的工资，却连续拿冠军。当全国人民都在为胜利喝彩，大谈女排精神的时候，主教练郎平却在夺冠后说了这样一段话：“不要因为胜利就谈女排精神，也要看到我们努力的过程。女排精神一直在，光靠精神不能赢球，还必须技术过硬。”

奉行成果主义、结果导向的企业，组织能力往往薄弱，缺乏真正的竞争力，成果不够显著，因此更强调成果，形成短期效应、恶性循环。销售人员为了急于拿到“销售额”，不是思考如何“帮助顾客解决问题，更好地服务于顾客”，而是忽悠客户、虚假营销，短期销售额做到了，但长期呢？顾客对我们怎么看？工厂也是一样，为了管控成本，不去思考如何改善生产流程、工艺，减少浪费和提高效率，而是在采购价格、人工上做文章，结果该减的没减掉，不该减的却又减了，造成品质、安全等隐患。

新东方创始人俞敏洪在近期接受央视采访中提到：2014年到2015年新东方业绩连续溃败，股价从25美元跌至9美元，但从2016年开始，新东方的经营业绩大幅改善，全年实现营业收入100亿元人民币，市值也达到了上市以来的最高峰。是什么带来了这样的逆转？过去几年自己差点带领新东方走向了一条歪门邪道。当年新东方上市以后，内部人士和外部股东都希望能尽快拉升股价，从而不顾一切地追求高收入和高利润，却忽略了教学质量、讲师培训和产品设计等需要较长时间才能产出业绩的工作，因此失去了顾客的信赖。去年我所做的事情就是把所有校长关于收入和利润的考核指标统统取消，转为主要考核教学质量、讲师水准和顾客的满意度。最终结果证明，废除了成果主义制度的新东方反而取得了历史最好的业绩。

在国内，像新东方一样放弃了成果主义制度的还有海底捞、秀域等优秀企业，而且正有越来越多的国内企业开始看到成果主义的弊端，正在寻求新的变革。

这些案例给我们的启示是：成果主义无可厚非，但实力主义才是企业持续成长的关键。为了达成结果，我们的关注点放在提高企业和员工的实力上，而不是将业绩不佳的怨气全出在那些看不见摸不着的、抽象的概念上，如市场不好、客户有问题、员工没有积极性、执行力不足、资源问题等方面。

稻盛和夫说，在日本，实施成果主义的企业几乎已经绝迹了，理由非常简单，在日本的国内经济环境如此低迷的情况下，实施成果主义几乎等于“自绝于天下”。“京瓷不实施成果主义，因为当业绩出现滑坡、薪酬被削减时，大多数员工就会心怀不满、怨恨和嫉妒，所以从从长远的眼光来看，成果主义反而会使人心涣散。因此，京瓷的经营管理是按照实力主义来进行的。”

近年来，中国经济进入了“新常态”，经济下行的压力很大，各行业竞争压力大，消费者消费能力提高，对品质要求更高，这对实施“成果主义”的企业并是一个不好的消息。相反，那些提倡用匠心和创新打造产品力的企业，真正为客户创造价值，而非一味追求短期财务收益，不被外界所诱惑的企业，通过实力主义，建立了强大的组织能力和市场竞争力，实现了持续健康增长。

三、从上述内容中进一步提出参考结论

不需要用辩证法或“权变”思想，用以说明成果主义的重要性（如企业不同发展阶段、行业属性、规模大小等）。对管理持续改善的反思应大于因果孰重孰轻的辩论。决策本身就是有灰度的，辩证看问题当然没错，但在很多时候，过于辩证，反而会失去最重要的结论和方向。

中国大多数民营企业最需要关注的正是产品力、核心技术等过程因素，注重向内求，而非一味关注短期财务数据，这需要时间打磨，因此要耐得住寂寞。国家的供给侧改革的导向也在于此。

事实证明，越是成熟的企业，越是重视中后台的管理，如组织设计、产品研发、人力资源、财务管理等，而非过度依赖前端销售，做大做强靠的是为客户持续创造价值。

在推动变革过程中，关键因素是人，企业高管要具备反思与自我变革的心态，跳出成果主义的思维惯性，掌握核心科技，打造匠心品质。

过程改善、实力主义的体现是打造组织能力，企业赢的关键是建立竞争力，竞争力的核心是组织能力，组织能力的核心则是在前端经营和内部管理改善方面建立优势。

尊重管理，敬畏管理，持续改善管理，系统重于局部。正规军打法才能做大，以赢得整个战局。游击队、李云龙式的打法仅适用于一场战役或关键节点的转型突破，并且在一个企业中，真正的李云龙是不多的，且不能过度依赖英雄人物，要靠组织能力和管理机制取胜，要打造一支正规部队，提升综合战斗力。

本文结论虽建议强调过程改善，但并非批判绩效管理，恰恰相反，绩效管理作为重要的管理手段之一，需要结合企业实际有效建立并持续推行。在目标分解和绩效指标设定中，强化持续发展因素，这也是经典的战略分解和组织绩效工具——平衡计分卡的关键由来。

理想当然是因果融合。当初韩国的崛起就是两派融合的经典例证。本土知名企业中也不难找出此类典范。例如海尔，虽然张瑞敏把德鲁克视作自己的第一恩师，但他们强力推行的全面质量管理又是戴明的经典。万科也是强绩效导向的企业，但他们也吸收了戴明的精髓，实现了用工业化方式低成本、快节奏开发房地产的理想模式。

【补充阅读材料：戴明14点】

戴明认为，接受这14点并采取具体的行动，是管理者对于组织的生存及投资者和雇员的利益负责任的标志。

这14点可以看做戴明管理理念的最概括的表述。其具体内容如下：
（1） 树立改进产品和服务的长久使命，以使企业保持竞争力，确保企业的生存和发展并能够向人们提供工作机会。
（2） 接受新的理念。在一个新的经济时代，管理者必须意识到自己的责任，直面挑战，领导变革。
（3） 不要将质量依赖于检验。要从一开始就将质量渗透或融入到产品之中，从而消除检验的必要。
（4） 不要只是根据价格来做生意，要着眼于总成本最低。要立足于长期的忠诚和信任，最终做到一种物品只同一个供应商打交道。
（5） 通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量.生产率的改进和成本的降低。
（6） 做好培训。由于缺乏充分的培训，人们常常因不懂得如何工作而不能把工作做好。
（7） 进行领导。领导意味着帮助人们把工作做好，而非指手画脚的惩罚威吓。
（8） 驱逐恐惧以使每一个人都能为组织有效地工作。许多雇员害怕提问或拿主意，即使在他们不清楚自己的职责或不明白对错时。他们或是继续用错误的方式做事，或者干脆什么都不做。由于恐惧而导致的经济损失是惊人的。要确保质量和生产率，就必须使每个人都具有安全感。“最愚蠢的提问也胜于不提问题”。
（9） 拆除部门间的壁垒。不同部门的成员应当以一种团队的方式工作，以发现和理解产品和服务在生产和使用中可能会遇到的问题。
（10） 取消面向员工的口号.标语和数字目标。质量和生产率低下的大部分原因在于系统，一般员工不可能解决所有这些问题。
（11） 取消定额或指标。定额关心的只是数量而非质量。人们为了追求定额或目标，可能不惜任何代价，包括牺牲组织的利益在内。
（12） 消除影响工作完美的障碍。人们渴望把工作做好，但不得法的管理者.不适当的设备.有缺陷的材料等会对人们造成阻碍。这些因素必须加以除外。
（13） 开展强有力的教育和自我提高活动。组织的每一个成员都应不断发展自己，以使自己能够适应未来的要求。
（14） 使组织中的每个人都行动起来起实现转变。



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