关于破解研发人员人力资源管理难题的问与答（一）

由科石公司（KeyStoneConsulting）主办的第二届“案例与方法”系列学习沙龙首场分享活动——全面破解研发人员的评价与激励机制难题，于上周四9月14日在上海古北湾大酒店隆重举办。对于科技研发型企业而言，企业可持续发展的重点是对研发人才的吸引、保留、激励和发展。“知识型员工”、“项目的不确定”、“组织结构的灵活性”、“转化周期长”、“研发成本管理”、“技术型思维”、“管理意识弱”…，研发人员的评价与激励成为企业人力资源管理中的老大难问题。

本文就研发人员团队管理方面的一些难点，分享科石顾问的相关观点。

Q：科技研发型企业在人力资源管理上有哪些新的特点和趋势？

1、 虽然不断涌现出以人才为主导的战略观点，但就常规组织而言，从根本上仍需先论机制，再论人才，经营者应从业务设计转向组织设计。
2、 现在的组织形式比较强调“腰部”力量，换句话说，就是要有强大的中台。这个强大体现在快速的反应能力以及良好的协同能力方面。
3、 组织的柔性管理决定了研发团队有效性、研发效率和人员效力。
4、 因为研发工作的特殊性，目前不少企业对研发人员会采取“养”的模式，所谓“研发人员是靠养的，销售人员是靠抽的”，通过较高的薪资来促进研发人员的成果产出。
5、研发人员绩效管理的形式越来越灵活，考核的工具越来越多样化，对研发人员的绩效管理起到了较好的支撑作用。
6、 优秀的研发管理人才非常缺乏，所以如何培养研发管理人员日益成为研发型企业讨论的重点。

Q：研发团队岗位职责不清、人员效率低下、部门墙现象突出……该怎么破解？

组织管理的问题背后都是系统性问题，管理逻辑与管理艺术体现在对切入点的把握上。比如说，岗位职责不清，可以从决策机制、人才管理和流程系统角度来找寻切入点；人员效率低下，可以从领导力、人才管理、激励机制和企业文化角度来找寻切入点；部门墙现象突出，可以先从决策机制、激励机制、流程系统和企业文化角度来找寻切入点。以上这些都是顾问归纳出来的组织效率低下的关键信号与关键影响因素。

另外，对于岗位职责的设定，传统的岗位职责是把每个人的工作划分的非常清晰，而现在岗位职责撰写的趋势是有一个大概的框架，然后根据实际工作内容来调整。部门墙现象，我们也可以尝试从团队的组织形式方面来解决。

Q：研发人员的晋升通道不足，有哪些可以尝试改进的举措吗？

我们通常讲对于研发团队的骨干，可以建设职业发展双通道，也就是专业发展通道和管理发展通道。同时的话，我们认为专业发展通道内也可以根据实际情况设置专业之间的横向发展路径。

另外，对于研发人员的职业发展，我们可以把握两个原则，一是“小步快跑”，可以稍微多设一些职档，详见下图；二是“绿色通道”，对于有突出贡献的，要能有绿色通道，“连跳三级”。同时，顾问建议企业建立晋升通道时，不要一味地追求高大全，可以根据本身的组织能力先建立一个初步的晋升通道，然后不断优化完善，在运行中发现问题并解决问题。



Q：研发型企业在快速发展期，HR工作最需要关注的是哪些方面？

研发型企业快速发展过程中，业务、组织及人力资源管理之间协调之痛，类似的矛盾分析成为人才管理优化的关注点。

比如说，业务快速增长与管理机制、文化建设相对滞后之间的矛盾；人力快速扩张与人员效能产出提升缓慢之间的矛盾；人工成本持续增长与员工激励性/工作动力不足之间的矛盾；HR未来职能定位与HR团队格局、意识和技能水平有限之间的矛盾。

另外，顾问建议HR要成为研发团队的HRBP，同时研发团队的管理人员也要有HR的管理意识。只有双向的相互学习和理解，才能更好地做好管理工作。

科石（KeystoneConsulting）是一家聚焦的组织发展与HR创新的研究和咨询机构，基于“一体化”人才管理的思路，强调以问题和结果为导向，对接实践，实现价值创造。从信息调查、管理培训到HR咨询，推动企业组织能力和领导力的提升，打造中国企业发展与转型的“灌能引擎”。



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