科石人才发展五星模型的逻辑与案例分享
本文是科石顾问在CSTD（中国最具价值和影响力的人才发展社群平台）微课中所做的分享。
大家好，感谢CSTD，以及本次评选，今天为大家分享的话题就是有关科石《人才发展五星模型》的内容。
时间有限，我分享两个方面的内容，一是五星模型的原意和背后的思考逻辑。二是跟大家分享一个实际的案例。
企业人力资源管理的发展，大家不论是参考尤里奇老先生的四角色理念、三支柱模型，还是其提出的从人事管理、人力资源管理、战略人力资源管理到由外而内的人力资源管理的四个阶段，还是参考shrm以及各大咨询公司的预测趋势，如果总结一下的话，大家可以发现，基本服从于以下四个视角：
一是战略视角，传统hr管理正在强调向上思考和发展，更强调hr管理与战略之间的逻辑和距离，从关注岗位结构到组织结构和治理结构，特别是在中国，类似快速发展的民营企业，hr功能中招聘、培训、薪酬与绩效，都极强调与战略的直接对接，这中间的方法论和实践已相当的成熟，今天先谈几个趋势，就不展开。
二是业务视角，更强调业务导向，从问题出发，以结果为本。这个过程中，更强调一体化对业务，而非hr各模块割裂开。
三是人才视角，而非组织视角，这个论点很有意思，从招聘到人才吸引、从培训到学习和人才发展，从薪酬到整体回报，这些变化大家有没有发现，从组织视角导向了人才视角。我们更关注人才是如何看待和期待公司的，所以才会从自上而下的招聘、培训、薪酬视角，转向人才视角下的人才管理和发展。
四是科技视角，这个部分，因应技术大变革时代背景，科技和工具，已经从提高效率到引领成本、流程、效力等多方面的变革，今日不多述。
科石人才发展五星模型就是在这样的大背景下产生，核心思想包括：
两个前提：一是基于战略和业务，二是人才供应链。
五个模块包括：一是人才观，人才观体现公司短中期的人才策略和用人的价值观；二是人才标准，人才标准体现的是关键岗位任职要求和胜任力；三是人才盘点，分析目标与现状之间的差距；四是学习与转化，强调学习方法、工具和转化流程；五是人才梯队，强调人才发展与组织发展的匹配，实现人才供应。
这四个步骤中，两个前提和前三个步骤，强调的是学习内容的来源；第四步强调方法与形式；第五步强调结果，真正的结果，不是为了提升员工能力，而是实现人才供应。
跟大家分享一个案例。
2017年，科石顾问团队操盘了一个项目，某多元化集团企业，自有实业+多元投资，对象为中层管理干部及后备。这些培训对象的特点是之前上过一些课程，但相对来说比较平淡无奇，隔靴搔痒，不解恨。
2017年这个项目从设计伊始，相对更侧重前提设计逻辑。
我们的设计流程如下：
一、战略主题和人才分析。我们结合年度的战略主题和战略举措，分析公司组织能力与关键岗位，我们分析了这些关键岗位的任职者，有还是没有，有资格还是没资格。这个过程化了近两周。其中一个战略主题是，提高老客户的深度开发和衍生服务，背后的组织能力是大客户维护和产品创新。
二、进入五星模型逻辑，首先是人才观，我们发现，因为公司业务多元，甚至处在不同的产业中，所以人才的特点差异很大，本次学习的目的之一就是强化价值观与选拔人才。课程设计内容中，我们融入了人才观的植入和文化的宣导。
三、人才标准部分，基于组织能力的分析，我们分析了两个结果，一是所对应的组织功能和岗位，二是支撑组织能力的关键岗位能力。例如，我们发现，老客户的深度开发与衍生服务，对应的部门是大客户服务部门和个别大客户营销岗位，能力为大客户关系管理和谈判技巧，衍生服务分析对应的是客户服务部门，对应的关键岗位能力是市场与客户信息的收集与分析。
四、人才盘点。我们分析了当前岗位任职者和能力，发现客户服务部门的岗位任职者没有问题，市场与客户信息收集与分析的能力从测评数据看也不成问题，反而是优势。问题的重点就在于，大客户关系管理岗位任职者能够胜任过去，但不能胜任未来，包括大客户的亲密度和谈判、引导能力。由以上，学习的内容基本上逻辑就通顺了，和战略之间是有一个明确的关联在里面，在培训课程设计上更聚焦关键对象和关键能力。
五、学习与转化。结合差异化的对象与内容，设计学习形式和转化形式。学习形式我们最终的解法很简单，就是强调案例分析和情景模拟，人才的特点是本身社会经验以及工作经验就很足，前期内容分析的结果是需要解决的导向非常精准，所以，模拟真实战场的学习活动才是我们最需要的。这个过程中，我们强化了目标导向，而弱化了事后评估，或者说，我们事后几乎没有安排复杂的评估，除了课后评价表和每次课前的回顾与分享，那就是最终结果的展示，可以说，这不仅是一个培训，因为目标明确，因而转化也变得很明确。
六、人才梯队，学习和最终能力提升的结果，需要对接年度的人才盘点或者是任职资格评价，评估的结果呼应之前的人才分析，是否有人，有胜任的人，包括能力提升之后，职位或职等是否需要对应提升，进而影响薪酬和激励。
接下来，我为大家分享一下这个案例背后的逻辑，以及科石人才发展五星模型的方法论可以作为参考的价值。
第一、功利之心，目标导向。
功利应加引号，不是通过培训需求调查、胜任力来推导学习，核心是体现战略和组织能力，指向的明确，体现培训的“有用”。
第二、跳出培训孤岛，对接人才发展。
不仅是上课，更多强调学习和人才发展，培训部、企业大学应该干的，不仅是上课，课前、课中和课后，更多是人才培养和发展体系。要从学习方法和技巧的孤岛里跳出来。
第三、跳出微观技巧，还原学习目的。
强调前端的分析和后端的应用，说直白点，培训，不是为了提升员工能力，而是为了有人干活，可以招人，也可以内部制造、培养。学习的目的对应的是内部培养，实现人才供应链。好，今天就先到这里，科石公司的咨询基因和人才发展项目咨询，有别于常规课程供应模式，其中差别，大家可以在人才发展五星模型这一方法论上进一步和我们交流、探讨。
在中国最具价值和影响力的人才发展社群平台CSTD组织的“第二届全国学习设计大赛”中，科石公司的《人才发展五星模型》从全国各地150余家企业申报的210个学习项目中脱颖而出，荣获了“2017全国企业人才发展优秀解决方案”大奖。
