超越岗位的组织效能提升工具：职位发展体系
随着知识型员工成为大部分企业发展的主要力量，传统的以岗位职责为基础的管理由于限制了员工能力的发挥，受到越来越多的挑战。而以人为基础的管理由于能充分发挥员工的主观能动性，越来越被认可。在这样的背景下，传统的追求全面描述的，以事为基础的岗位说明书正逐步被抛弃。而以追求员工发展的，以能力为基础的职位发展通道与任职资格开始发挥重要作用。
一、什么是职位通道与任职资格
大部分人都知道职位发展双通道或者职位发展的“Y”型通道，这是职位通道的最简单模型。在实际应用中，双通道中的专业通道通常需要进一步细分，从而使职位通道更有针对性。比如常用的划分是“技术、销售、生产、职能”，在此基础上，管理更精细化的公司会进一步分析三级甚至四级序列。
任职资格是职位通道中各发展职级所应具备的能力素质。不同的通道所应具备的能力素质项会有所不同，同一通道内随着层级的提升，能力素质要求是越来越高的。建立任职资格的目的是为员工的发展提供指引，同时为员工的晋升提供依据。
很多公司建立了职位发展通道却没有真正用起来的原因就是只建立了通道却没有建立与之对应的合适的任职资格。
二、职位发展体系
职位通道和任职资格是职位发展的核心部分，但是仅有职位通道和任职资格却并不能使员工发展真正落地。长期的咨询中我们发现很多企业花费大量的精力和财力参照华为、腾讯的模式建立起了完整的职位通道和任职资格，但是大部分都被束之高阁没有真正发挥作用，这其中很重要的一部分原因是他们忽略了与职位通道、任职资格配套的其他部分。以下是科石职位发展体系“161”模型，从模型中我们可以看出职位通道和任职资格只是整个体系中的一部分，要想使这部分真正发挥作用还需要其他方面的有效配合：
1.评价机制
评价机制是确认员工是否能晋升的关键程序。如何有效评价往往是职位发展体中最让企业摸不着头绪的环节。很多企业采用感觉、印象等方式进行评价，往往导致评价者和被评价者的双重不满。其实用一句话就可以完全概括掉评价的关键点：“知不等于会、会不等于做、做不一定做好，做好一次不等于经常做好”。那么如何知道员工做了、做的好而且经常做呢？这里的关键就是要以事实为依据，主要采用的方法是举证法，包括案例举证、证明人、证明材料等方式。
2.结果应用机制
评价之后就是评价结果的应用。职级的晋升与薪酬的调整是最常用的应用方式，但是很多企业到这里之后，职位发展体系的工作就全部结束了。实际上，应用到这里，职位发展体系的整体作用最多只利用了50%，对接员工发展才是结果应用的关键步骤。通过对接员工发展可以引导员工向企业需要的方向成长，从而为企业创造更大的价值。我们建议，对接员工发展可以采用GROW模型。
3.员工的意识和认知
员工的意识和认知是最容易被忽略，却又是最关键的内容。以上所有的内容完成之后可以被看做是一个人有了骨架、血肉等有形的东西，但是一个真正的人还需要精神层面的、无形的东西。这种无形的东西很多时候甚至可以弥补有形的东西中的一部分欠缺。在职位发展体系中，员工对职位发展的意识和认知就属于这个层面的内容。职位发展体系的意识和认知包括四个层面：
企业高层：企业高层要认识到职位发展体系的实施是一把手工程，不仅需要他们在背后做支持，还需要他们在各种场合进行宣传，同时也需要他们在遇到问题时坚定不动摇。
企业中层：企业的中层作为员工的直接接触者要认识到，职位发展体系不是人力资源部门评价员工的工具，而是他们管理员工、引导员工发展的工具。人力资源部门只是作为支持和辅助角色，他们才是这个工具能否发挥作用的真正责任人。
基层员工：基层员工应该认识到，进行任职资格评价的目的不是评判他们，不是为了指出他们的缺点，而是为了给他们的未来发展提供指引，引导他们更好、更快的成长。
人力资源部门：人力资源部门应该认识到，他们是管理者和员工的职位发展教练，他们应该熟练掌握这种工具，并能指导各级员工进行应用。
三、职位发展体系搭建与运行中常见的误区
在体系的搭建和运行中进入误区常常是导致职位发展体系无疾而终的主要原因，常见的误区包括以下几个方面：
1.组织架构与职位混乱，主要包括没有明确的组织架构，岗位名称随意，岗位职责混乱。
2.导向与原则不明确：导向与原则关系到职位发展体系是否支持战略；是建立全面的职位发展体系还是有重点侧重；是建立“粗略”的还是“精细”的任职资格；是快速搭建快速落地完善还是搭建完善之后再落地等等各方面的内容；不同的选择职位发展体系建立的过程和内容往往是不同的。
3.序列划分与发展通道的建立不是依据公司情况，而是直接照搬其他企业的模式，很多公司学华为不是学背后的逻辑，而是直接拿过来用，这种方式往往是难以成功的。
4.任职资格初搭建时就追求大而全：体系在初搭建时往往难以建立完全符合公司情况的任职资格，即使在搭建过程中员工的参与度很强也是如此。因为没有实际应用，员工和管理者往往难以感受到实际情况是什么样子的，这时候最好的做法是快速搭建、快速落地，在落地实施中不断完善，华为的任职资格体系搭建用了6年左右的时间就是这个原因。
5.任职资格评价时评价者不是依据“是否做、是否经常做”，而是依据想象、自己的逻辑推理、近因效应、光环效应、个人好感度等作出判定。
6.结果应用时过于注重薪酬的应用，而忽略了其他方面的应用。
7.不做或者不会做员工意识和认知方面的引导。
