人力资源管理走向敏捷化
许多企业的人力资源管理团队在工作中都会遇到这些场景：
- 觉得现有的组织和人力资源体系短板很多，什么都想做，结果什么都没做，或什么都没做好。
- 优化一个体系，你认为至少需要三个月，推行成功至少需要一年，但老板认为你这几天就要马上解决掉。
- 曾经费了很大的人力、财力、精力搭建起来的一套管理机制，本指望运行几年，结果不到一年就遇到了极大挑战。
- HR设计的管理方案，觉得逻辑严谨，很专业，可业务部门偏偏就是听不懂，或者不按照你的逻辑执行。
- 一年到头忙忙碌碌，但能说得上的工作亮点少之又少。
1. 如何理解敏捷化？
敏捷化首先追溯到IT领域，敏捷开发（Agile Development）已成为一套系统的方法论，软件项目在构建初期被切分成多个子项目同步开发，在形成MVP（Minimal Viable Product）时即投入客户使用，并在使用中逐步迭代和完善。其核心主张包括简单化、拥抱变化、持续迭代、以终为始、聚焦高价值点等。
小米在早期推出爆款手机时代，就提出“专注、口碑、极致、快”的七字诀，从产品和商业角度，体现了敏捷性产品开发思维和基于客户导向的敏捷化。
以客户需求为出发，更快的速度、更低的成本、更灵活的响应能力，“敏捷”的核心特质已上升为一种独特竞争优势。当VUCA成为所有企业面临的新常态，“敏捷”不仅仅在研发领域，也成了当下组织发展的必然需求。
2. 如何理解商业敏捷的意义？
有这么几个关键词：
敏锐感知：包括不断分析市场条件，寻找发展趋势，特别是在客户行为、竞争对手举动、供应链改变、供求变化以及宏观与微观经济动态等方面的异常之处。因此需要强大的分析能力。
快速适应：一旦发现市场变化的苗头，企业往往需要调整一些业务流程；有些企业可能需要调整其组织结构以便更好地应对市场的不断变化。
主动反应：对市场变化做出反应的关键在于比竞争对手更快。这包括迅速决策、通过试点测试反应能力，随后推广到更大范围。这其中通常都会涉及预设方案，即管理团队提前明确在特定情境下的应对方案，例如怎样来应对竞争对手降价或联盟等情况。
持续预测：是指对可能出现的变化有所感知，而不是臆断实际的变化。预测包括积极审视客户需求和业内的各种力量，评估各种可能的情境，如行业整合、产品开发、定价和客户需求等。
3. 组织与人力资源管理如何体现敏捷性？
商业的敏捷性传递至企业内部管理，首先是组织和文化，而后就是人才管理。
企业的人力资源工作从最初的事务性工作、模块化的传统人力资源职能管理，逐步过渡到战略人力资本管理阶段。以组织和人才为核心，支持业务发展的需要，实现人才与组织、业务的协同发展是人力资源管理的重要目标。
“天下武功，唯快不破”，市场环境千变万化，企业必须及时变革。打造敏捷型组织和人才管理机制，应对外部变化。相较于传统的组织及人力资源管理，HR的敏捷管理体现出更强的价值创造理念、客户意识和快速迭代意识，突出体现为以下10个特点：
1)由外而内的思维模式
2)聚焦战略目标的一致性，强化协同，规避低价值行为
3)聚焦业务和管理痛点
4)组织结构的柔性与无边界
5)流程与权限的灰度，从职能分工转向一体化客户服务导向
6)设计思维贯彻于人力资源管理实践
7)人力资源管理方案设计周期、更新周期缩短
8)方案频繁调整、迭代更新
9)化繁为简，以简驭繁的呈现形式
10)体系执行力的强化
4. 人力资源管理敏捷性的重要原则
组织及人力资源管理体系不仅要真正支持企业战略的实现，更要在外部环境发生变化的情况下，能够敏捷地推动企业必需的变革。敏捷的人力资源管理主要原则包括：
1) 战略导向及协同原则
敏捷人力资源管理强化了人力资源策略对公司战略的支持，人力资源管理必须由内部视角转向外部视角，基于公司的业务发展策略而开展工作，由外而内开展工作，用户视角而不是HR视角来设计方案。企业的发展战略决定了公司的经营目标、决定公司的绩效管理策略、组织架构策略、人才的激励和保留策略。
人力资源管理是基于用户为中心的，而不是简单基于标准为中心的，不是按部就班的设计，而是多视角的复合解决方案。敏捷人力资源管理要求管理者在提供解决方案时一定不忘初心，基于公司的经营发展策略去实施策略，使公司的组织发展机制、人才发展机制与业务发展相匹配，动态支撑企业战略的实现。
敏捷人力资源管理要求具备问题思维和痛点思维，基于问题和痛点，准确切入开展工作，但同时要关注人力资源体系运行的系统性和协同性。人力资源管理是体系化的管理，不能头痛医头，脚痛医脚。管理过程中需要关注系统内部各个模块之间协同，注意模块的开放性和衔接性，同时又要保持一定的独立性，在开放中不断地修订、完善、纠错，避免出现系统性坍塌，保持对业务变化的高效协同反应。比如，在激励机制设计中，要充分考虑长期激励、中短期激励等不同激励杠杆的作用和导向，既要解决解决激励的系统性，又避免重复激励、无效激励情况的发生，同时和公司的绩效管理举措、人才晋升发展举措保持有效的衔接，避免“搭便车”等情况的发生。
2) 快速、迭代原则
20年前，中国企业处于早期管理引进阶段，管理基础非常薄弱，大量中国企业从国外引进了系统的管理工具，虽然运行起来并不太成功，但经过不断改造优化，已经搭建起了一定的管理框架和基础，管理者的认知和实践能力都在不断提升。在当下快速多变的时代，如何能够在既有的管理框架基础上，快速地启动人力资源管理项目，轻便切入，在执行中快速迭代、快速优化，快速见效，既是老板的要求，也是业务部门的期待。
因此，在人力资源项目开展实施过程中，一定要从思想上更新观念。没有完美的方案，只有不断基于业务发展需要，接近目标的方案。方案要轻便设计，小切口、快运行，在实施中不断修正、纠错，不要甩手掌柜一劳永逸。业务的迭代快捷决定了制度的设计不再是能用几年，而是如业务和人员的变化，制度将随之变化。人力资源管理者需要把思维方式从价值攫取者转变到价值创造者，想象如何创造价值而不是控制或追求导入制度的多少。而作为公司的领导者，也应基于公司长远的经营目标和战略导向要求，从思想上接受不断迭代的思维。
5. Keystone科石公司的敏捷HR咨询模式
麦肯锡在预测管理咨询行业趋势时提到“当前企业未必需要咨询公司派一个规模化的团队过来，驻点几个月，大张旗鼓，搞个运动式的改善项目。他们更多希望得到两方面帮助，一是找个真正的专家指点我一下，二是有无信息报告和最佳实践案例”。
科石公司基于当下企业敏捷HR咨询的需要，设计了敏捷项目咨询、常年顾问模式。相对于项目式咨询，敏捷咨询更强调：
- 聚焦核心问题与关键模块
- 规避了传统项目式咨询过程中，因模块设计过重，从而拖累整体管理系统的问题
- 专家顾问的专业研究领域与企业需求极度对口
- 研讨和现场辅导为主
- 呈现方式简洁
- 鼓励创新和容错
- 持续迭代
- 低成本，短周期
- 认可敏捷管理改善的理念与文化
- 组建由内部专业人士组成的内部变革小组
- 每次研讨前的充分准备，会后不折不扣的推进
6. Keystone科石因何而不同？
科石咨询依托资深顾问团队的强势专业背景，结合中国企业发展的特点，从2014年就开始推出企业级敏捷咨询年卡服务产品，期间不断完善与优化，并日趋成熟。目前主要分为常年顾问辅导和敏捷项目设计两种。
我们不再依循传统长周期、系统化等传统项目咨询的思路，转而更关注：
- 从专注某一模块，到兼顾模块周边问题，咨询范围更灵活；
- 从成果导向，转向关注员工接受度、推行时机和操作落地；
- 从一步到位完成设计，转向长期辅导，分步推进、持续服务；
- 帮助组织与人力资源团队学习与成长，更有利于传递方法论；
- 注重外部对标信息调查和最佳实践的探讨；
- 项目开展周期短，企业与咨询公司成本均有所降低。
- 上一篇：超越岗位的组织效能提升工具：职位发展体系
- 下一篇：HR管理趋势关键词
