OD到底做些什么
今天谈一谈组织发展的话题，因其定义和边界都比较宽泛，所以有很多版本的解释或流派，有些人认为OD是胜任力建模、人才测评和人才发展，有人认为组织发展是组织设计，还有很多观点认为组织发展侧重企业文化、组织学习、知识管理等，令人眼花缭乱。组织发展的理论体系可以追溯到上世纪三十年代，更多侧重研究组织结构和流程如何影响人的行为习惯和工作动力。延续到今天，每家公司需结合自身实际，对OD的定义或侧重都有所不同，但如果归纳起来，可以参考以下模型:
可以从组织、个体、硬件、软件四个角度来理解：
左上角是组织的硬件部分，强调公司管控模式、组织设计、工作流程权限、目标设定与分解等。
右上角是组织的软件部分，强调如何激发团队能力、潜力、战斗力，包括人才盘点、继任计划、企业文化、知识管理等。
左下角讲的是个体的硬件，对接团队的硬件部分，从微观层面来理解就是岗位的设置、分工和工作时间分配等。
右下角是微观、个人、软件的部分，呼应团队、软件内容，包含对关键人才的教练辅导、个人发展等。
从以上四个维度讲，OD的范畴似乎很大，需要结合每家公司的战略导向、当前问题来进一步理解。例如有些公司的重点是侧重组织变革，有些公司则需要盘点与发展关键人才，所以各维度的重要性和优先顺序存在差异。
Keystone从顾问视角来看这个问题的话，首先是组织的硬件，然后是组织的软件，之后才是个体的硬件和软件。
为什么OD难，难的是组织设计。其他三个维度相对还是有很多相对成熟工具、方法、模型、供应商，但组织设计不同。不论民营、国有、外资，组织变革这件事情都需要结合外部环境、动态的战略、对业务发展的深刻洞察，开展有高度的论证、有前瞻性的设计，这才是OD，难度才是大的。大家都在提OD职位薪资高，应该也是高在这里。因为要操着战略的心，干着专业的事，还要有能力说服老板和高管们。
不少企业把人力资源六大模块不做的事情都归入OD，明显是一个误区，但也说明了一个问题，OD和HR的工作范畴确实不同，其超越了HR的工作范畴，很多工作需要HR的参与和支持。
从实践角度，我们有以下若干体会或建议：
1. OD更强调自上而下，强调宏微观思维的结合，“致广大而极精微”。
2. 需要影响高层认知，重视且参与进来。
3. 需要引入变革管理手法。
4. 有效执行很重要，不能只懂些OD理论模型，也不能生搬硬套外部最佳实践，执行的重点对是业务和人才的了解。
5. 及时调头或动态优化方案或执行路径。
