绩效管理发展趋势
自从德鲁克提出目标管理（MBO）之后，绩效管理发展出了多种形式，KPI/BSC（BSC的实际表现形式仍然是KPI）、PBC、OKR是其中的代表。其中OKR成为近几年的热门话题，其实OKR是从德鲁克的目标管理发展而来的，而且在很早以前就在因特尔等公司使用。但是为什么现在OKR会如此受到热捧呢？除了一些企业不明就里追逐热点的心态之外，其实它本身也代表了企业绩效管理的一些发展趋势，下面我们就来盘点一下这些绩效管理的新趋势：趋势一：注重沟通
沟通是绩效管理的灵魂，不注重绩效沟通会出现上下级目标不一致、执行出现偏差、员工不知道如何发展等导致绩效效果不佳的问题。其实绩效管理的概念提出之初就强调要沟通，只是绩效考核给人的感受太深，以至于很多公司、很多员工都只记得绩效考核而忽略了沟通才是绩效管理最重要的动作。
绩效沟通包括三个阶段：事前、事中、事后。即在绩效指标制定前的沟通，绩效执行过程中的沟通，绩效结果出来之后的沟通；事前沟通强调上下级就指标与目标达成一致，事中沟通强调上级对方向的把控和问题的解决；事后沟通强调对接员工的发展。
在给很多企业的绩效管理培训中，说到沟通很多管理者会告诉我们他们经常跟员工沟通，可是仔细研究之后发现他们说的沟通更多的是一些日常工作事项的沟通，比如向员工布置任务、比如了解一个事项的进度、比如批准一个申请，这类沟通可以保证日常工作的正常开展，却无法保证绩效目标的达成。
绩效沟通除了日常沟通外必须要有正式沟通，甚至要有一些仪式感，这样可以增加员工对绩效目标的重视，同时通过正式的沟通可以透过问题看本质，从而保证绩效问题的真正解决。
很多优秀的公司甚至用绩效沟通代替绩效管理的大部分工作，比如通用电气GE已经抛弃了杰克·韦尔奇时代的活力曲线，采用“PD@GE”这个加强上下级之间绩效沟通的工具来进行绩效管理；投行高盛（Goldman Sachs）取消传统的对员工绩效评级（performance rating），取而代之的是管理者给予员工更加灵活的绩效反馈（performance review）。
趋势二：更注重“事前管理”
很多人对绩效管理的印象是月度/季度/年度结束之后的打分，也就是说很多人将绩效管理看成是工作完成之后的“事后管理”，这是导致很多企业绩效管理失效的一个最主要原因。
但是绩效管理的最终目的是促使员工完成工作，而不是对员工进行惩罚或者奖励。因此绩效管理的重点其实是在绩效考核之前的“事前管理”，而不是绩效考核这个“事后管理”，因为只有事前管理才能确保工作任务的完成。
趋势三：指标在一个绩效周期内是可变的
传统的绩效管理里强调指标确定了之后是不能改动的，这里的假设是如果绩效目标很容易变动，那么绩效指标的权威性就会受到质疑，员工在制定指标时就不会重视，绩效指标就失去意义，这是很有道理的。因此这被大多数企业的绩效管理者当成一条铁律。
可是很多人忽略了一点是上述方式的使用场景是公司处在一个稳定的市场环境中，未来的变化基本是可预见的。这在以前的企业环境里面是可行的，但是现在市场环境日新月异，一个季度甚至一个月前制定的指标可能在一个月甚至半个月之后就完全过时了，这个时候还是抱着原有的指标是毫无意义的，甚至反过来会阻碍公司的发展。
回到绩效管理的本质目的上思考一下这个问题，我们就会发现绩效管理是为完成公司的目标服务的，因此在快速变化的市场环境下为了完成公司的目标而实时的变动绩效指标是必须的，只是在实际执行中需要配套合适的机制维护指标变动前后的权威性。
趋势四：传统的绩效结果应用方式已经不再重要
以前（其实现在也是），大部分企业做绩效管理体系的目的是为发奖金、调薪和员工晋升提供依据，这其中的假设是如果能将员工利益和绩效挂钩，员工会更愿意完成工作。这其实是一个“正确的错误”认识，因为这里的“愿意”是一个“被迫的愿意”，对于已经占绝大部分主体的知识型员工来说，被迫完成一件事情长期来看起到的可能反倒是反效果。
趋势五：更注重对员工意识和认知的引导
传统以效率为基础的“科学管理”模式下只需要员工按照固有的“最佳”规范和流程进行操作就可以完成工作，这时候公司管理的重点是找到最佳的操作规范、流程，员工照此操作即可。但是现在我们已经进入了知识型员工占主体的时代，知识型员工不愿意被约束，喜欢更自由的工作方式，这时候传统的管理方式反倒成了限制员工效率的方式。
知识型员工对事情有自己的看法和认知，自我管理能力比较强，因此管理好知识型员工的重点是让他们理解事情的本质和底层逻辑，之后让他们发挥自己的主观能动性，我们会发现这时候他们自己做的往往会比我们强迫他们做的要好。
知识型员工的绩效管理其实也是如此。
趋势五：更关注员工发展
前面说了绩效管理已经不再注重传统的发奖金、调工资等“事后管理”的内容，那么绩效管理的事后管理关注什么呢？
答案是关注员工发展，很多公司在绩效考核完给员工发完奖金之后绩效管理的动作就结束了，但实际上到这个动作绩效管理的作用只发挥了不到一半，另一半是绩效结果要对接员工发展，因为只有员工发展了，员工才能为公司创造更大价值，同时对知识型员工来说自身的发展很多时候是比短期的奖金更重要的事情。
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