战略分解，穿过创新焦虑这片海
战略是经营和管理活动的前提和导向。战略要回答去哪儿、打哪儿的问题。战略解码则是回答如何去、如何打赢的问题。年终战略会，形态各异，虚虚实实。特别在近两年，很多企业因为环境的不确定而对制定和分解战略愈发重视，也因不确定而对制定战略的意义感到怀疑、无奈或彷徨。
该不该制定战略？
有的公司说，我们的战略每个月调整一次，所以时时都在定战略。这类公司要么没有理解什么是战略，要么就是连要做什么都还没弄清楚的小微企业或濒死边缘的企业，从“活下去”的角度看，随时调整战略，确实没什么问题，但不得不说，这是一件挺悲哀的事情。
不论环境如何变化，创造客户，以客户为中心，并为客户创造价值的导向不会变化。有生命力的企业始终在关注：什么是不变的？我最擅长什么？如何赚钱并持续的赚钱？如何超越自我并赢得竞争，打造独特组织能力，并保持这种核心。也越来越多企业开始重新像以前那样，制定两至三年，甚至三到五年战略。
在思索、设计并分解战略的过程中，最突出的就是如何平衡理想与现实之间的矛盾。
有两股力量决定战略方针的制定，一是从未来到现在，未来在哪里？我们应该做什么？如何加紧创新，敏捷迭代。二是从过去到当下，顺势而为，发挥优势，追求极致，夯实管理。
仰望星空与面向现实，关键是如何取得平衡，这个平衡点，就是当下、当年度、当期的战略目标。
在实践中，有两不同的策略，分别都获得了成功。
一是重在面向现实，一定程度上仰望星空。
由外而内开展一定程度上的业务创新，聚焦“主航道”，种好“一棵树”。同时强化业务设计的先进性和资源的进步性，提升组织能力，设定具有前瞻性的年度目标。
与此同时，至关重要的是，需要由内而外驱动组织变革与人才发展。这件事情并不容易，因为组织和人，都是有惯性和惰性的，需要对抗他。华为说：“要用熵减和持续开放激发个体创造力”，就是希望通过持续激发组织活力和个体活力，来对抗组织惰性和个人的懈怠。这个过程，对管理的要求高，需要勇气，并且会经历痛苦，
什么样的企业这么做？一没钱，二没人，三怕输，四还只能靠自己。
其实适用于绝大多数。
任正非在2018年初内部讲话时说：“聚焦主航道。坚决不在非战略机会点上消耗战略竞争力量，不仅因为我们没这么多钱，也因为我们管理不好这么多拖油瓶。面对差异化的业务与人群，我们是要采用差异化的政策和管理方法，但差异化首先要从单一业务有效管理这一坚实的基础出发。”
二是追逐创新，面向未来。
确保存量，争取增量。把鸡蛋放在不同的篮子里，战略生态化，产业链一体化，业务设计多元化，孕育黑土地，争取多种树。
与此同时，组织形式平台化，组织管理有机化，推动内部裂变，与存量分隔开，创造独立新业务板块。
最著名的，就是Google的双CEO制，一位管现在，管存量，确保正常，一位管未来（Google X），创新、试错，确保领先。
阿里和腾讯的做法是内部孵化新业务，外部收割新公司，多产业覆盖，打造无孔不入的战略生态。
什么样的企业这么做呢？如你所想，一有钱，或有别人出钱，二有人有品牌，好的人才趋之若鹜。三是规模大到不会输所以也就不怕输，
该如何做出选择？
关键在于创始人和高层决策团队。
创始人往往有两大痛苦：战略制定时的孤独感，战略落地时的挫败感。
始终在仰望星空，却又不得不面对现实，不痛苦才怪。
这个如何选择的问题，很大程度上取决于：资源、管理和人才。
回到刚提到的“大多数”，你不是业内巨头、头部企业、投资公司或资本大鳄。那么战略制定，既要老实点，也不能太老实，但终究还是要老实点。
如何做呢？以下观点可能仅适用于刚提到的“大多数”。
我们需要重新理解环境的不确定性、战略的敏捷性和业务创新，战略或组织每月每季度都在变，可以理解，但要正确看待，核心是在存量业务、客户的基础上，是否具备这种创新的能力、实力，而不是创新本身，保持不败，而后取胜，守正而后出奇。
孙子兵法中说：“先为不可胜，以待敌之可胜。” 简而言之，就是先占据不败之地，然后慢慢获得细小优势。
曾国藩打败太平军，靠的是“结硬寨，打呆仗”。曾是一个爱用“笨”方法的人，他不喜欢取巧的东西，也不相信什么四两拨千斤的事情。因为胜利果实从来不是强攻出来的，而是它熟透了，自己掉下来的。
美团王兴在接受采访时对记者说：“多数人对战争的理解是错的，战争不是由拼搏和牺牲组成的，而是由忍耐和煎熬组成的。”
华为今天做到一千亿美金，任正非仍然在说，华为没那么多钱，也没有“伟大的战略”，只有踏踏实实的干。
很多人因为创新不足而感到焦虑，没有安全感，没有定力。的确，聚焦客户价值的创新很有意义，也是企业发展前行的动力。但我们要打造的，是创新的实力，而不是过度追求创新本身。包括业务的聚焦与组合设计、业务发展的时机与节奏，组织结构的创新，人才的获取和发展，规避风险的能力，危机预案等等。
战略的事情，不能因为不确定而不去确定。
靠意愿、运气、破釜沉舟的勇气并不能取得胜利，反倒有可能是非常危险的。一笔广告、一次合作、一次组织变革、一套合伙人办法可能会快速见效，也可能会无疾而终。战略主题中，突破类、改善类和效率类主题，财务、客户、内部运营、学习与成长等维度应取得一定均衡，又不失聚焦，企业这艘大船才能稳健前行。
所以无论是战争、商业还是个人层面，道理是一样的，想要走出困境或取得胜利，靠创新，也靠耐心，胜利往往不是突发性地、奇迹般的，很多时候，我们需要按部就班地做好自己擅长且应该做的事，当时机来临时，一切都会有所改变。
