绩效指标是如何聚焦价值,导向冲锋的?
科石一直强调将绩效管理与战略解码、组织绩效的有效承接和逻辑关联作为重点,推动合作企业升级绩效管理,用战略思维替换绩效管理思维,更加聚焦战略目标和导向冲锋。
今天通过本文来谈一谈绩效指标的聚焦。重点谈两个问题,第一就是从组织绩效到个人绩效的逻辑,第二是如何确保考核能够聚焦,让指标更具价值。
如何有效分解组织绩效?
组织绩效是战略制定和战略解码的关键产出,组织绩效决定和牵引着个人绩效管理。不论使用何种绩效管理工具,其基本逻辑都是需要与企业的战略保持一致性,而这个一致性,需要依靠组织绩效这个桥梁。组织绩效不同于岗位或个人绩效,组织绩效更侧重支持战略达成的组织能力、组织功能模块的目标或关键流程目标。
参与一家互联网行业大型企业的组织绩效分解会议,部门负责人率先设定本部门的组织绩效,看过去指标格式规范,严谨且量化,但仔细阅读内容后发现,指标内容和过去没有什么两样,和部门职责没有什么两样。
这里面有两个基本前提,首先需要有战略,战略是回答往哪走的问题,组织绩效要承接战略,至少是战略意图或战略主题。另一个重点就是未来视角,所以组织绩效是从未来推现在,而不是基于过去和当下的视角,这是一个前提,不然组织绩效定出来的内容只是对过去的线性优化,不能产生突破、导向冲锋,显得毫无斗志。
如何从战略到组织绩效?技巧上,从实用的角度可以参考以下三种方式来实现。
第一就是关键驱动要素(KSF),从目标到驱动因素,再到下一级目标和驱动因素,逐层分解。这个逻辑是:要什么结果?如何实现?循环反复。很多人都知道有关键驱动因素这么回事,但是用好的不多.关键在于,这其实不是一件轻松的事情。我们很容易设定结果目标,却不知如何实现它,或者说,结合实际或组织协同的情况,制定一个可以落地的实现路径。部分指标的关键驱动要素,需要详细展开,包含关键任务、资源输入、时间计划等。
第二种方式就是价值树分解法,强调按逻辑和分层拆解,为了完成利润,需要增加收入和降低成本,收入如何增加,成本如何管理,一层一层的加减乘除下去,逻辑严谨,确保一致,然后再开始分析在哪里发力,成效最为明显,从而进一步开展指标设定和聚焦。这个过程中,某些理念其实和关键驱动因素类似,甚至很多企业将这两种方式合二为一。利用价值树分解法,开展从指标到要素到指标的分解过程。
第三种方式叫做组织能力分解。从战略主题到战略举措,可以进一步推导组织能力,组织能力来源于未来视角,公司应具备的核心能力、为客户创造的独特价值、自身的运营优势或管理优势等。组织能力可粗可细,可以从业务视角定义,也可以按照专业力、职能力、领导力、文化力等多位维度来均衡定义。一旦组织能力被定义,那么下一步就可以结合对应的组织功能(不等于部门,可能包含多个部门或关联流程的岗位组合)进行分解和规划,从而产生组织绩效的目标。
以上三种方式非常典型,客户导向性强、成长速度快的互联网公司,或产品、技术、运营创新要求高的企业,基本通过短中期组织能力分解来开展。制造业或传统、运营稳定的行业则往往通过关键驱动因素与价值树分解的方式。
如何聚焦高价值指标?
基于组织绩效,在设定部门和岗位绩效指标时,常常有两个问题,第一就是指标没价值。
什么是高价值的指标,高价值的指标不是常规职责,不是常规价值创造,它有两个特点,一是独特价值,二是额外价值。独特价值突破路径依赖,承接组织绩效,额外价值主动创造增量,超越责任预期。
二是不聚焦。想想都是重要的事情,哪件事情都不能丢,于是都拿来设定指标和目标。指标体现导向,权重体现重量,导向一多,指标和权重就都分散,不知道敌人据点在哪里,盲目打。啥都想要,最后往往啥都得不到。
如何让指标更聚焦?可以灵活参考以下技巧:
1、价值分层,强制放弃。将指标分为A类(重点突破类)、B类(改善优化类)、C类(常规效率类),C类指标或部分B类指标可直接放弃,指标数量控制在五个以内。
2、指标分类,刻意合并。将辅助类指标作为过程要素,归入关键指标的二级目录,同时合并指标权重。
3、设定一揽子观察类指标。将辅助类指标整合,归入观察类维度,整体设置10%的权重,任何指标未完成,均对10%的权重分实施扣分,扣完为止。
4、独立设置红绿线或一票否决指标。某一个或某几个指标完成的好,进入绿线,至少得多少分或考核结果至少为A。某一个或几个指标完成的差,总分最多不超过多少分或考核结果最多为C。一票否决指标和红线类似,一旦触发一票否决类的重大事项,总分打折扣或归零。
5、设置减分项。关键指标之外,留出加减分项,事后设定指标,在100%的分值之外,增加或减少总分。也就是说常规责任类的指标,不写入绩效考核表,但如果发生问题,可能会写入减分项,实施额外减分。
6、对接其他管理手段。不能依赖考核来实现管理的全部,有一部分辅助类的指标,可以通过制度约束,人才测评、任职资格评估或专项奖罚规定来进行管理。
从绩效管理体系的角度,指标设计仅仅是其中一环,我们将绩效机制拆分为内容(指标)、考核流程、结果应用和绩效文化等多个模块,每一项都对绩效管理成效产生重要影响,而这其中,指标(考什么)对业绩和行为引导有着最为直接的影响,从组织绩效到岗位绩效管理,管理总是在不断反思和改进中,聚焦价值,导向冲锋,推动业务的成功。
作者:科石合伙人/高级咨询顾问 杨冰
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