求生存，强内功、谋发展—— 疫情下柔性组织变革的若干举措
2020年注定是令全体中国人印象深刻的一年，虽然新冠状病毒逐步被控制，但疫情带来的消费减少、经济下行等一系列后遗症让无数企业的发展遇到了挑战，而各家企业的HR成为了目前最焦虑的人群之一。
如何从人力视角缓解面临的成本问题？如何在挑战中抓住机遇，强化企业人员管理能力？如何在低绩效目标下优化人员结构，提高人员效能？如何改革中处理好员工关系？……一系列问题摆在了HR的面前。
科石认为面对瞬息万变的外部环境，变革传统的刚性组织管理，实现柔性组织管理是当前众多企业改革的重要举措。所谓柔性组织是指与动态竞争条件相适应的具有不断适应环境和自我调整能力的组织。它拥有以下几个特点：
1．适应性。刚性组织在决策上，自下而上，通过高管多次讨论、评估、沟通，最终确定并公布各层级目标，不会轻易变动。柔性组织则会适时地评估并调整目标，根据组织中不同人员设置不同的目标，数次评估目标实现状态，并多次复盘目标设定，有组织地进行调整。
2．创新性。柔性组织是一个网络共同体，通过网格化的组织结构，每一个人都是一个相对独立的单元，横向沟通频繁，运用网络进行各种信息交流活动，通过各部门间和岗位间通过横向协调完成组织目标。
3．敏锐性。柔性组织有正式的组织结构，同时为灵活应对外部环境的变化，会组建更多灵活的临时组织，领导关系常有变动和调整。
4．开放性。每个员工或团队均获得独立处理问题的能力，并获得决策权，履行相应职责，以应付各种突变情况和适应各种变化的条件。柔性组织构成组织的各要素及其组成方式在不同程度上与环境的变化相同步。
唯有柔性化的组织才能及时调整策略，在疫情中和疫情后快速变革，通过调整目标，优化组织业务流程和管理流程，促进技术改进，缩短生产周期，提高公司人效，增强企业竞争力。那么如何在疫情中，快速建立柔性化组织呢？
科石有以下若干建议：
1．柔性化的目标设置。
HR需要根据公司年度目标设置各级别现阶段绩效目标。高层的目标周期更长，需要半年或一年内周期性地回顾和纠偏。中层相对基层的管理周期略长，一般按照季度，有缓冲时间；基层员工目标清晰明确，周期短，一般在一周内，不会变动。
面对疫情，公司高管层需要根据实际情况，围绕公司战略目标，调整年度目标。通过过程控制，及时反馈和激励，激发员工内在驱动力。
2．柔性化的组织结构
柔性化的组织结构分为两种层次，中心控制层和技术实施层。中心控制层作为组织结构最高层，集中战略管理、人力资源管理、财务管理、信息技术等关键重要的管理功能。同时采取抓大放小的原则，将相关不重要的权限下放到各团队，形成以总部为核心，以重要职能部门为构成要素的中枢神经式的结构。
技术实施层是以任务为核心组建团队，属于横向型结构和网格化的组织形式，按照项目管理方式，把不同工作能力的员工组织起来形成虚拟或松散型组织。员工也可以在不同团队中扮演不同角色，工作可以交叉，但各团队目标明确。通过精简管理层次，运用快捷的流程和组织重组，最大限度释放员工潜能，提高工作效率。
疫情期影响期，HR可以围绕企业战略目标，通过合并、拆分等方式，将职能部门向能产生现金流的关键业务部门靠拢，缩短决策流程，短期内将组织结构柔性化，降低管理成本。
3．柔性化员工管理与能力提升
对于关键岗位员工技能、行为和观念进行提升通过明确员工职级通道和任职资格体系，同时运用培训，打造复合型人才，适应多种业务需要。
对于一般岗位，可以弹性配置工作人员，通过劳务外包、灵活用工、任务外包等方式进行招聘和使用，降低成本。
疫情影响期，HR需要盘点公司现有人力资源状况，分析需求，梳理任职资格，开展关键技能培训，针对性强化员工能力。同时调整招聘策略，重点招聘价值输出型人才，延缓或暂停招聘非关键和必要岗位。
4．推动数字化转型，改善管理效率
充分利用现有的信息技术系统，建立线上协同工作流程和机制，缩小时间和空间的约束。
借助这个时间窗口，可推动组织与人力资源管理的数字化转型，用数据驱动人才管理决策，推动人力资源管理效能的提升。
面对环境的不确定性，柔性组织管理是现代企业管理的必然趋势。面对疫情，企业唯有快速变革，通过柔性组织变革，动态调整目标，改善组织运行，引导员工能力，推动数字化转型，方可化危机为转机，求生存，强内功、谋发展。
