选择比努力更重要：选好企业人力资本分析的目标和维度
当前企业人力资本分析的目标主要集中在建立仪表盘和分析人效。首先这是不错的目标。指标、指标集合、集成的可视化，可以帮助我们快速展示效率状态，也相对比较容易上手。但是实际上仪表盘往往存在一些问题或者挑战。
一个就是不够聚焦，指标多而不精。展示够了，问题或者说要表达的重点不够突出。
二是仪表盘的分析，可视化够了，洞察不够。比如是不是根据使用对象展开差异化设计，比如数据颗粒度是否做到了岗位与人才的细分？比如是不是可以分析要因和关键驱动要素？再比如是不是实现了指标好坏的判断标准是什么？还有就是，如何实现数据之间关联分析？
当然，我们可以通过技术手段来实现刚才提到的问题。但是如果实现，那么它就不是仪表盘，已经突破仪表盘的功能了。换句话说，核心不是仪表盘。
我们不能做一个中看不中用的东西。
我去一家集团性的公司，民企，重视人力资源管理。三支柱完善，投入很大精力构建SSC。共享服务中心负责人给我看信息化平台中的数据分析模块，结构化很强，可视化也漂亮，动图，看上去一切都很完美，没啥毛病。我问了一个问题，这些分析和图表，平时谁在看，这位负责人告诉我，说杨老师，好问题，我们刚做出来的时候，大家都会看一看，后来，也就是现在，基本上都不看了，只有我们自己在看，确切点讲就是只有我在看。
所以仪表盘不是最核心的，核心的是业务属性强不强，也就是说是不是业务部门关心的。分析是不是体现了业务视角，而不是hr专业视角。你的指标如果全是HR工作指标，当然就不够合理。如果是业务部门关心的关键问题，甚至根据业务需求，差异化的定制你的报告和分析，我相信业务部门管理层的人会看的。
所以，我们认为要突破仪表盘的局限。
所以，来从未来视角看，半数以上的企业选择了人效、人力配置规划和组织效能分析。这是一个不错的分析视角。至少首先跳脱了人力资源的专业范畴。关心点一是外部，也就是业务；二是组织，而不完全是个体；三是人才当量和人效产出，体现团队战斗力。这些内容都和业务管理部门自身的组织建设有关系。
并且这些内容相对体现了老板关心的内容，也就是我站在人力配置和人工成本的角度，我的投资回报如何，组织目前的健康程度如何，老板不但关注多打粮食，也关注增强土地肥力，也就是组织、人才和文化建设。我们HR要做的就是协同业务部门把这些方面的内容衡量和管理起来。
然后我们接着来看下一组数据，关于人力资本分析职能的价值定位问题，延续上一页讲的内容，分析组织与人才的效能，驱动决策成为进阶的重点。
人力资源数据分析要发现和解决问题，要有功利心，所以分析和呈现效能，发现一些打动人的内容，就很重要。
举个例子，某大型互联网公司分析人才流动，离职率、离职原因、离职影响以及离职预测，一整套完成了，但是从老板角度，因为公司的品牌包括雇主品牌还不错，至少在当地，人才都是挤破头想进来。所以从这个角度讲，老板不怕人走，同时，这几年一直在关注的不是外部流动，而是内部流动或者是人才的利用率。所以从这个角度，我们调整了方向，重点分析人才内部流动，以及流动的成效分析。比如，哪些部门晋升率高，哪些部门晋升率低？跟部门绩效是不是有关联？哪些特征的人才更容易获得晋升？哪些特征的人才晋升速度快？哪些慢？这些都是属于纵向流动，然后是横向流动：哪些部门间的流动率高，哪些岗位间的转换率高，然后接下来是，哪些部门间或岗位间的流动更容易获得成功？哪些容易失败或者是有风险？
好，分析完之后，然后是洞察和结论，作出人才发展趋势地图，以及人才转换风险矩阵，红黄绿灯来体现横向转换的优势和风险。然后是驱动决策，公司于是开始开展“活水计划”，促进部分部门和岗位间的人才流动，以及让优秀的人才去做更有挑战的工作，避免在成熟业务上躺赢，人才利用率不高。
之前的研究和数据可以让我们把人才转换的风险降低最低，提高转换的成功率。如果不做这些前置分析，直接推动人才流动，往往会有很多问题。以上就是一个从分析专题的效能到驱动决策的过程。
