绩效赋能：让员工充分发挥潜力的绩效管理指南（上）
编者按：科石咨询总监郭小磊的新著《绩效赋能：激发员工潜能，打造高绩效团队》近期已由中信出版社发行。这是一本让企业员工发挥100%潜力的绩效管理指南。
本书区别于传统绩效管理图书的地方在于，传统绩效管理体系更注重绩效指标的提取以及绩效管理流程硬机制方面的设计，而绩效赋能体系在关注传统绩效管理内容的基础上更注重“以人为本”。绩效赋能体系一方面强调要提高人的主观能动性，另一方面强调要关注人的能力的提升，从而使其长期持续为公司创造更大的价值。
小编将分两期将本书重点介绍的绩效赋能C-PDCA-S模型做一介绍。敬请关注！郭老师的新著购买方式可见文末。
任何一个有效的管理机制都是基于一个系统化的思考，这个“系统化”包括“一大一小”两方面：“一大”是指整个公司的大系统，任何一个机制都不可能孤立的存在，搭建一个体系时应充分考虑对其他管理体系/机制可能产生的影响，达到大的系统化的整体最优而不是个体化最优；“一小”是该管理机制本身自有的逻辑也应该是一个系统化的闭环。
根据多年的咨询实践，基于对以上两个系统化的思考，我们提出了基于绩效管理第三阶段的绩效赋能体系模型：C-PDCA-S模型：
C（Culture and Conscious） ——绩效文化与绩效意识：建立绩效文化，提升绩效意识；
P（Plan）——指标与计划：确定目标，制定计划；
D（Do）——执行与辅导：制定计划，过程辅导；
C（Check）——评估与分析：评估结果，分析原因；
A（Action）——应用与面谈：结果应用，员工面谈；
S（Staff）——员工发展：弥补短板，提升长期能力。
C-PDCA-S模型包括两大系统：绩效赋能运行系统以及为了保证运行系统有效发挥作用而配套的工具系统，绩效赋能运行系统与绩效赋能工具系统是相互融合、不可分割的。
一、绩效赋能运行系统
绩效赋能体系的运行系统是保证绩效赋能机制有效实施的一些列动作和流程，主要包括6个部分的内容，其中C(绩效文化与绩效意识)以及S（员工发展）是贯穿始终的：
（一）C：绩效文化与绩效意识
随着员工知识水平的提高，员工的自我管理与自我实现意识在逐步提升，这时候仅靠带有强制性的硬性制度、流程、监督等管控手段已经无法达到应有的效果，甚至很多时候会事倍功半，于是软性的文化氛围以及对员工意识的引导成为关键。只有绩效文化和绩效意识先行，绩效管理才能达到事半功倍的效果。
重视绩效文化和绩效意识是绩效赋能区别与传统绩效管理的重要方面。
（二）P：指标设定与计划制定
指标即绩效指标，包括指标内容与指标目标两个核心部分，通常以绩效考核表的形式体现，但是指标内容和指标目标的确定是一个复杂的工程，需要结合公司的战略、工作流程、岗位职责等采用结构化的工具进行确定。
指标内容与指标目标制定出来之后，需要制定针对各指标的完成计划，从而促使员工在完成指标前有一个系统性的、前瞻性的思考，保证绩效目标的正确和高效完成，这是一个容易被忽略但是很重要的步骤。
在绩效赋能体系中，指标和计划制定过程非常注重员工的参与，这种“参与感”是为员工建立目标感的关键，这里需要说明的是计划并不是一成不变的，在后续的执行过程中，根据实际情况可以对计划进行修订，虽然如此，前期制定计划仍然是非常必要的。
（三）D：计划执行与跟踪辅导
按照计划执行是保证目标完成的最好方式，为了保证员工能够按照计划完成目标，辅导是一个不可或缺的动作甚至在一定程度上是最重要的动作。
在绩效赋能体系中执行和辅导的过程不仅是为了完成目标，更是为了提高员工的能力，提升员工能力才能为公司带来长期价值。
（四）C：结果评估与结果分析
这里说的是评估，而不是打分，很多人想到绩效首先想到的打分，但是绩效管理到这一步的本意是评估，打分只是评估的附带动作。
评估结束之后我们还需要对评估中发现好的地方和不好的地方进行总结，寻找根本原因，从而为后续乃至更长期的提升和改进打下基础。
在绩效赋能体系中，评估和分析是对员工前期完成工作情况的总结，更是为员工寻找需要发展的未来能力。
（五）A：结果应用与反馈沟通
绩效结果的应用上可以分为强应用和弱应用两种方式：强应用就是将绩效结果在多方面进行应用，从强应用的角度绩效结果在管理的几乎每个方面都可以起到作用，强应用可以引起员工对绩效管理的重视，有利于绩效管理发挥作用，但是恰恰又是因为这些作用会导致员工对绩效结果过于重视，从而导致员工对绩效结果的关注超出了绩效管理的其他方面，使得很多公司的绩效管理要么流于形式，要么产生负向的效果。弱应用是指仅将绩效结果应用在一些必要的方面，使绩效结果对员工产生一定的影响即可，这样可以导向员工不过与关注及效果，但是这又会导致员工对绩效管理的其他方面不够重视，从而也会使绩效管理无法发挥应有的机制，因此对绩效结果要不要用、如何用、什么时候用以及用到什么程度要经过系统的思考和分析。
绩效面谈是将绩效评估的结果及应用当面告知员工，当面告知一方面表示对员工的尊重，另一方面可以向员工充分说明员工获得该结果的原因，同时还可以通过面谈感受员工的反应，从而在后续采用更有针对性的措施对该员工进行能力提升。
在绩效赋能体系中，对绩效结果更倾向于弱应用，这是针对知识型员工的特点，当然这还要结合不同公司的实际情况；在绩效面谈上，绩效赋能体系更注重绩效面谈对员工成长打来的影响。
（六）S：员工发展
员工发展包括在PDCA过程中的发展和PDCA事后的发展两部分，针对事后培养，在绩效赋能体系中我们提出“刻意培养”的概念，相对的是传统的“野蛮生长”，通过刻意培养可以更有效率、更有针对性的提升员工的能力。
员工能力的培养是一项长期工程，需要耐心的同时，还需要足够的重视和有一定的计划性，这是很多只重视业务的管理者这一点做不好的最主要的原因。（未完待续）
