以热爱，战胜焦虑
绩效管理是一个既老又新的话题。老，是因为关于绩效的理论和方法论经过几十年的发展，日渐成熟，共识多，争议少；新，则是直至今日，绩效管理仍然会是多数中国企业在日常管理中的一大挑战，执行落地的成效总是不尽如人意。与一家中大型民营企业的董事长聊起绩效管理，他很认真的问我一个问题：杨老师，你做咨询、培训，见的企业多，我很想知道中国的民营企业到底有没有绩效做的好的？我跟外面很多企业的老板、同行沟通，没有一家绩效做的好的。所以杨老师，绩效管理是不是个伪命题？我这二十年来没有怎么做绩效，但是企业不照样做的挺好吗？
实际上这甚至是一种很有代表性的观点。绩效管理在事先约定、事后评定与兑现奖励等方面的做法，以理性、客观为导向的指标设定与流程设计，将绩效体系本身描绘的“看上去很美”，但真正的挑战往往在于从“设计”到“执行”之间的落差，受到企业文化、管理基础、配套机制、管理风格、中高层管理者意识与能力的影响，很多企业在绩效管理方面的成效差强人意，甚至在管理上带来了负面效应。结果就像这位老板的心态，宁愿不做，不想再碰。
欣闻郭老师将近年绩效管理功法集于一册，即将出版，着实为他感到高兴。郭老师是科石咨询的合伙人，我认识郭老师十多年，从同事、到朋友，再到创业路上的伙伴和战友。郭老师在绩效管理方面的理论功底深厚，又经历企业和咨询行业双重洗礼，实践经验丰富。我非常欣赏郭老师在专业方面的深度、广度，常年如一日的研究和探索精神，以及在专项设计与系统思考之间取得平衡的思维模式，包括其个人在生活、身心管理等自我管理方面极度自律的品质。咨询行业是一个极富挑战的行业，需要足够的热爱、长期的积累，需要不断打破自我和追求创新，才能真正作出成就。郭老师不仅是科石咨询公司团队内部标杆，也是整个咨询顾问行业的楷模。
本书是他在绩效管理方面里程碑式的总结与沉淀。想写绩效管理，很容易；想要写好，不容易。我相信各位读者可以在接下来阅读这本书的过程中，体会到本书结构与内容的严谨性、系统性和创新性。
今天谈绩效管理，和过去有何不同
因为做咨询顾问的原因，我们对于专业理论、实践以及咨询行业市场保持了长久的、持续的关注。今天谈起绩效管理，与过去有何不同呢？十五年前，对于大多数的中国企业，如果着重看来民营企业的话，不论是在企业内部，还是作为顾问行业，能够把绩效考核的步骤和流程闭环讲完，表达清楚，那你就已经是专家了。如果你能够讲到绩效面谈与反馈，那就更完美了。
而在今天，伴随中国经济的快速发展，社会环境的变迁，科技日新月异的进步，带来产业、行业的发展与变迁，企业的组织形态不断创新、组织文化和管理机制也在不断颠覆传统，我们的管理对象从八零后、九零后到即将进入的零零后，在这一切变化当中，对于绩效管理来说，最本质的，就是基本假设跟过去相比完全不一样了，如果还是工业时代、制造业的分工、标准化、管控式的管理思维，肯定是行不通的，这也是为什么涌现出像PBC、OKRs这样的绩效管理工具的主要原因。
还有一个很大的变化就是管理从管控到引导、赋能转变的大背景，今天谈从集团管控到总部赋能，谈从科层组织到矩阵式、流程化、平台化、生态型、客户中心型组织等，谈对于新生代员工的引导，都体现了新时期管理逻辑的变迁。
走过的路，踩过的坑
基本假设与管理环境的变化，使得企业在绩效管理方法连续踩坑，不管不行，一管就错。最后，绩效管理的权威性被打破，从高层到平员工，对绩效管理饱含质疑，绩效文化彻底坍塌。
常见的误区包括：
1.重视硬件，忽视软件。
重视绩效管理体系设计，忽略绩效变革意识与流程的管理，从指标到流程，绩效体系没有任何毛病，但就是推不下去，多种原因（人、文化、高层意识等）导致始终难以打造真正的绩效文化与氛围。
2.完整有余，敏捷不足。
绩效体系完整而全面，从绩效管理这个“局部”看，没有任何问题，但一旦放到企业这个“系统”中，对系统不但不会促进，反而是一种损伤和损失。如评价流程长、支撑要素过多、评价成本高等问题，影响了业务进程、增加了管理成本、降低了运营效率。因为绩效管理是过程，绩效本身是结果，目标达成，把仗打赢是结果。
3.认知错误，角色颠倒。
高层、一把手对绩效管理重视转化为对人力资源部的要求，同时，人力资源部“太主动，太有主人翁意识”，以至于大家对绩效管理体系是一种评价心态，“我们公司的绩效管理做的不够好”。无法建立部门负责人是绩效管理唯一责任人的理念。
4.强调微观，忽略宏观。
绩效管理与战略规划与战略解码过程脱钩。组织绩效管理与岗位绩效管理倒挂，甚至没有意识到是组织绩效在决定整个绩效管理的内容与流程体系。
5.指标温和，牵引不足。
绩效指标没有体现引导组织功能发展和价值创造的目的，考核指标几乎等同于岗位职责，这几乎是大部分企业在做绩效指标时候的问题，指标的价值感太低，无法驱动、牵引更高的价值创造，危机感、创新度、挑战性不足。
综上，专业设计仅仅是一个方面，如何管理绩效管理过程中的角色分工、开展逻辑与实施运维是目前多数企业面临的关键挑战，走过很长的路，踩了很多的坑，付出了很大成本，得到的，却是一堆的遗憾与不堪。
如何理解从绩效管理到绩效赋能
任何一家企业，都有三层架构，岗位结构、组织结构和治理结构。传统人力资源管理建构在岗位结构的逻辑之上，所以才有了六大模块之分。从组织结构与治理结构思考问题的话，绩效要关注转换视角，从战略视角、业务视角出发，用同理心和换位思考，与高层，业务管理层建立统一阵营，破除管控与评价思维，建立帮助、服务、驱动和引导思维。这一路径可能是这样的一个过程：
1.从绩效考核到绩效管理。
绩效考核的思维是事先约定和事后评价，再到评价结果的应用。而这一过程重评价，轻流程。我们讲从绩效考核到绩效管理，就是要强化沟通、回顾与改进这三大互动形式，以互动促进考核与被考核者转变认知，关注“创造而非评价”价值。
2.从绩效管理到管理绩效
管理者最核心的任务之一是管目标，管目标就是管绩效。因此，人力资源管理或绩效管理团队需要引导管理层转变角色认知，我们搭建了绩效管理体系，解决了流程问题，做好了互动，并不意味着成功。重流程，轻角色，只能改变一时，直线经理们如果主动关注并投入绩效管理过程，即便是绩效体系有若干瑕疵，他仍然都可以将绩效成效做到完美。反之，体系不论多完善，意识和能力没有到位，一切都是白搭。所以，对于绩效管理来说，意识和文化是“1”，其他都是0。
3.从管理绩效到发展绩效
角色转变之后，绩效的进阶将聚焦在如何打造卓越绩效管理体系。卓越的核心在于：重价值，轻形式。体现在目标与绩效指标本身的前瞻性、未来性，从而对业务发展（“多打粮食”）和组织能力打造（“增强土地肥力”）带来的激发、牵引作用，包括带来的组织协同效用和内外部客户价值。从这一层面讲，我们就可以做到驱动绩效、发展绩效而非考核，绩效管理的形式更轻便，更敏捷，同时，价值感和综合效能更高。
咨询顾问强调解决问题要“虚实结合”，不但要提出理念，还要有具体的实施方案，避免“正确的废话”。以上理念，也是我本身和郭老师多年来的经验和心得，具体的思路和逻辑，关键的工具与方法，都可以在本书中找到对应的内容。
与问题共存，并有所作为
我们在日常管理中往往会遭遇问题分为两种，一是当下的痛点，二是未来的挑战。这些问题随着公司业务的发展和组织的发展不断的产生和变异，于是管理没有完美的答案，只有永恒的追问和持续的改善。我们不断的解决问题，面对各种各样的挑战，应对企业发展之“熵”，这即是管理的挑战，也是管理的魅力所在。让我们产生焦虑、压力，激发我们的动力，驱动我们不断迈向更高的山峰，获得更大的成就感。
我们要在心智上升维思考，跳出绩效管理，跳出人力资源专业，从产业发展、行业发展以及企业业务发展的视角，审视组织发展中的问题与挑战。从组织干预、绩效干预、绩效赋能的角度，升级绩效管理体系，系统思考，点状出击，用务实、实用的方式，去实现绩效管理服务解决业务问题和助力战略实现的目标。
同时，我们也要在情绪上，破除不安和焦虑，不抱怨、不放弃，建立信心。以热爱，战胜焦虑，融入和认同当前环境，与问题共存，并有所作为。最后，我想以瑞·达里奥在著名畅销书《原则》开篇中的一首小诗作为本序的结尾。借本书发布的契机，我们希望与中国企业、企业家和管理者们一道，不断探索绩效管理和企业管理，携手前行，共创价值，在更美好的未来相遇。
时间就像一条河流，
载着我们顺流而下，
遇到现实，需要决策，
但我们无法停留，
也无法回避，
只能以最好的方式应对。
本文作者：科石咨询资深顾问 杨冰
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