某公司研发总监：“因为不符合SMART原则，所以，这个指标，我只能舍弃了。”

某公司人力资源总监：“能力模型和任职资格的评价方式不够客观和量化，我认为是推行不下去的。”

某公司绩效经理：“我遇到最大的问题就是职能部门的绩效指标该如何量化。”

某公司CEO：“我们这次绩效变革的项目，最关键就是要实现百分之一百量化，要实现数据说话，客观评估，不需要人来做做主管判断，实现了，那就是成功了。”

 

在你的身边，是不是常常听到以上类似的话？是不是很多高管或资深人士常常把这样的话挂在嘴边？是不是一直有这类问题而又得不到解决？

 

这些年来，我们持续在关注人力资源效能分析和人力资本价值衡量的话题，包括开展与之相关课程和企业咨询合作，专精于企业管理、人力资源管理的效能与数据分析，按理说，应该鼓吹“量化”分析并为其站台才对，但恰恰相反，每每遇到类似上面的表述，虽表示理解，但内心更愿意将其归纳为“缺乏深度思考”、“缺乏管理常识”或“推卸责任”。关于“量化”这个“大难题”，我们有以下观点：

 

第一， 对于目标或指标，总有其衡量维度。
 

要具备思考和分析能力，当一个事件，我们从时间、数量、质量、成本、效率、风险等多个维度来思考时，大概率上讲，总是可以找到衡量维度的。企业管理是一个结果与过程并重的过程，结果类的指标自然容易量化，过程类的指标，比如职能部门指标，也一样可以从以上维度来思考，或通过产出物、内部认同、关键控制点、成功标志事件等方面来开展目标设定或评估。因此，首先，多数情况下，“量化”并不难。

 

如果仍然不能量化，那么再来谈下面的内容。

 

第二， “盐少许”，还是盐“15克”？
 

对于追求“量化”的人来说，“15克”自然是正确的。因此呢？炒菜放盐的时候都要过下秤么？有多少厨师或主妇真的是这么做的呢？
 

所有管理行为，都有其管理成本，为了量化，我们需要评估需要付出何种成本或代价，包括痕迹记录的成本、统计的成本等。
 

再比如有的管理者会质疑“熟悉XX方面的法律法规”，如何评估？什么叫熟悉？和了解、精通到底有何不同？我想说，是不是必须要写清楚，了解就是知道框架，熟悉是知道细节，精通是知道框架、细节以及立法的意图以及多种应对的可能性，这样说明才算是明确呢？如果纠结起来，这么写显然仍然是不够的，但这不是没事找事么？
 

可能有人会说，那“盐少许”的确是不够明确啊，那么接下来再来。

 

第三， 追求可衡量，而非可量化，模糊的正确比精确的错误更有价值。
 

我们认为，SMART原则中的“M”翻译为“可衡量”更为贴切，中文的表述方式确实有其弹性和灰度的一面，“可衡量”包含了可量化和可计算，同时也体现了可区分、可判断、可辨别之意。企业快速成长、一路向前狂奔的时候，做到可衡量、可区分不好么，为什么要停下来，掰扯半天，去计算的那么清楚（当然了，这种说法仅限于部分管理领域，不包含财务、风险等职能）？
 

我们一直提倡废除绩效考核表“百分制”的计算方式，改为5分制。100分意味着100个颗粒度，会遇到分数难以拉开差距、职能部门总能得高分等典型问题，在5分制中，5、4、3、2、1分别代表卓越、优秀、达成、待改善和差，然后分别用定量计算和定性描述的手段，在各个维度（如时间、数量、质量、效率等）上去定义5阶分数（可以按每个指标定义，也可以作为所有指标统一的定义）。加下来就可以快速、敏捷的开展指标评估，实现可区分、可衡量、可加分。在这种情况下，“模糊”的价值在于评价时的颗粒度大，易于判断和达成一致。我们可以看到，几乎所有的标杆公司，都开始纷纷废除百分制，绝大多数的美国公司，用的也都是5分或3分制，并非美国企业就一定对，而是我们有时候习惯于把读书考试时用的这套机制用在企业管理之中。

 

第四，创造价值比评估价值更重要。
 

很多时候，我们思考如何评估、如何计算所花费的时间太久，以至于忘记我们的初衷到底是什么，比如，写一份绩效考核表，最花时间的往往是“评分标准”这列内容，难道说我们不应该花更多时间在设定指标上吗？
 

目标定义清晰是前提，配合简洁的评分方式（比如5分制），才能做到简单、敏捷、低成本的评价和衡量结果产出，才能实现“驱动绩效，而非考核”。
 

创造价值，比评估价值更重要。
 

一个非常有价值的目标，如果用尽一切办法都无法实现SMART的话，难道说就不需要去做了吗？不需要考核了吗？

 

第五， 方向大致正确，剩余的要靠领导力。
 

在一次面向中高层管理者的绩效管理制度发布会上，除了发布之外，大家重点讨论了“该不该推行绩效管理”、“绩效管理目的和意义”、“绩效管理对企业当前阶段的价值”、“公司推行绩效管理可能面临的挑战”等议题，在宣导和研讨的最后，我们强调一个观点，那就是“方向大致正确，剩余的要靠领导力”，绩效管理应该推行，对本公司来说益大于弊，如果这两个大前提已经达成共识，我们再来看绩效制度，有异议提出来，没有异议说明大题上是合理的，没有一个体系或制度，可以做到百分百完美，适用于所有场景以及各类情况，遇到问题，解决问题，方向大致正确，接下来，要朝着推行成功的方向去，而非吹毛求疵，用特殊事件、次要矛盾来否认方向正确。

同时，制度的推行，不可能做到不依赖人的判断，通过国家法律和法院的运行机制就可了解一般，因此，接下来要靠各位管理者发挥各自的领导力，依赖管理者的绩效管理的意识、绩效评价和改善的能力以及绩效管理流程的执行力等，来确保绩效管理的有效推行。换句话说，方向大致正确，绩效管理体系大致合理，剩余的就要靠领导力，推行不好，我们就可以质疑该管理者的管理能力。

 

管理即是科学，又是艺术。换一种理解，管理首先是一门科学，但最终是一门艺术，一门实践的艺术。
 

量化是手段，不是目的，企业管理是一个大过程，为客户、为股东、为员工、为合作方持续创造价值才是目的。我们推崇“量化”这一手段，也要清楚的知道，这并不是我们唯一的手段，也未必是绝对正确的手段。
 

同样，人力资源管理不是科学计算，更是实践的艺术。人力资源数据分析是一种手段，人力资源价值创造才是目的，我们谈数据分析，最终要回归到创造业务价值，创造人才价值，创造人力资源效能价值上去。