小编按语：近来有热爱学习的HR小伙伴向杨冰老师（Keystone科石咨询合伙人，资深顾问，国内HR数据分析与人才效能领域领衔专家）咨询了若干与HR数据分析相关的问题，小编根据杨老师的回复，整理成文字，撷取其中有代表性的内容以飨读者。

 

阅读上期精彩：《HR数据分析怎么做？》《人工成本是分母，而利润是分子》

 

 

10、对于后勤类岗位，如行政、HR、IT、财务等，应该如何定编？

 

答：后勤的岗位定编的难度在于什么？它的难度在于说你很难通过一种方法就确定编制，而比如说销售、生产，你觉得它相对容易的原因是它通过一种方式就可以确定编制是多少，比如说，我根据人均销售额，或者我根据生产流程，或者我根据人均产出等等。

 

那后台职能部门的难度在于说，它需要这个多方面的论证。而多方论证所涉及到的方法，一般包括什么呢？比如说这种定量的，就包括这种人效分析的方法、效率分析的方法、工作流程分析的方法、人员配比、人员配比规律的方法等等，这些都是偏定量的。也有什么呢？也有这种叫做偏定性的，比如说职能分析的方法，就是分析职能发展、未来工作分配等等，就是需要多种方法的结合。

 

第二，需要从总到分，从分到总的这种配合。从总到分，就是每个部门，比如说我人力资源部，我总人数可能通过一些配比法什么的；从分到总指的是：我人力资源部内部各个二级的部门，二级的团队，甚至到每一个岗位，我大概怎么配置，那么我的逻辑和理由是什么，然后加总人力资源部的总数。

 

这样的话多种方法相结合，自上而下、自下而上相结合，得出一个编制的状况。而且对于后台部门的，一般来讲不追求绝对精确，这个要去跟管理层、高层去沟通的，不追求绝对精确，模糊的正确比精确的错误更重要，模糊的正确甚至比精确的精确还要有价值。因为对于职能部门来说，它的这个定边的弹性是很大的。它是有弹性的，比如说今天我们把人员编制都做好了，忽然明天高层想到一个事，说我们公司也要学习华为，做干部管理，那我希望把干部管理这件事做的很完善，可能需要配人，这就是所谓的弹性，就这是职能。职能这件事情是没有底的，比如说人家之前要做好是没有底的，财务管理要做好也是没有底的，所以要允许它有一定的弹性跟灰度。

 

11、公司发展阶段和行业性质对人才结构的设计有什么影响？

 

答：其实公司发展阶段对人才结构的设计并没有太大的影响。可以这样理解，公司是不是只有到了一个很大的发展阶段，人才结构才可以非常好的去规划呢？其实公司在很小的规模的时候，比如十几个人、20几个人时候，人才结构同样是可以规划的。

 

有这么一句话：公司可以小，但不可以不伟大。即便是很小的公司，仍然可以按照这种叫做“好的人才结构去配置人才”，就看你的人才观和人才理念是什么。比如说有的公司从一开始的时候，他就希望朝着一个好的人才结构去配置，招的都是有经验的或者什么。当然也有一些公司，比如创业公司，我确实没钱，我支付不了那么多，我顶层有几个核心人员，然后基层只能招一些这种叫做小朋友来去做，那这个其实就是每家企业因人而异了。但是他跟发展阶段并没有直接的关系，就是我即便是不同的发展阶段，我们人才的结构是可以定位清楚的。

 

第二点是行业性质，行业性质确实是对人才结构会有很大的影响，因为不同行业，比如说你做制造业跟做高科技行业，它的人才结构肯定是不一样的。而且我们今天说的人才结构性质，本质上它其实不是行业，就是人才结构的本质是根据部门来的，就是不同部门的人才结构。我们今天说的人才结构往往都是面向部门的，甚至不是面向公司的，全公司画一个人才结构，这个意义并不是非常大的，因为你把所有的部门综合在一块儿化了。意义是什么呢？就是这个太笼统了。人才结构的对象是面向部门的，比如说研发部的人才结构，人力资源部的人才结构，销售部的人才结构，这样子。

 

那么什么决定人才结构呢？客户结构和组织结构。换句话说比如说客户，客户都是中高端客户，那你的人才结构里面，那么中高端人才占比肯定要高一些了，对吧？就有可能是叫做菱形或者是火箭型，甚至是倒三角形的这样的一些结构，那如果你的客户都是低端的，初级的操初级的客户，对吧？包括你的产品卖的都是一些简单的操作型的产品，那么这个时候你的人才结构自然就是三角形，菱形、金字塔型的，那你的人才结构就是金字塔型人才结构。

 

12、得到指数评估分数后，如何衡量分数高低、结果好坏？（即多少分为合理值？）

 

答：如果是我们做指数的时候，得到指数的评估分数之后，如何评估分数的高低好坏？即多少分为合理值？一种是内部比较。部门与部门之间，或者区域公司与分公司之间，子公司与子公司之间可以做比较，有高有低。

 

第二，什么是合理值呢？构建指数如果构建的好的话，合理值自然而然就能做出来。比如说我做一个学习力指数，学习力指数里面有一个指标叫完课率。什么叫基本的完课率，正常来讲，你观察一下历史数据，历史数据都是80%，我们过去的完课率基本上是80%，那么我们认为说90%是一个目标值，至少要提高98%，至少短中期的目标是要提高到90%，完课率能达到90%。这个指标的得分，或者说这个维度，完课率这个维度的得分就可以得满分。那么我们的目标是什么呢？什么是合理呢？满分就是合理的，能超出吗？能啊，你定的完课率的目标是90%，如果某一个部分能做到100%，他就能超出你的基准分，跟我们做绩效考核表的时候是一样的。所以问题叫做：多少分是合理值，这个事就跟定绩效指标的时候，那个多少分是合理值是一样的，原则上来讲，设计这个指数和这些指标的时候，是可以把目标值和基本分设计出来的。

 

13、投入产出分析中所选取的指标是否需要先进行相关性分析，历史数据量足够大，有强关联的变量组合在一起才有意义？是否容易以偏概全，或者缺乏指导意义？

 

答：投入产出分析中所选的指标是否先进行相关性分析？投入产出的指标，如果作为一种观察指标的话，不需要做相关性分析，直接观察就行了。比如说，人事费用率是多少，然后我们百人工成本销售额是多少，百人工成本利润多少，这就OK的。

 

所有的投入产出的数据从观察的角度都可以直接去做的。但如果说你通过这个指标接下来是要去做预测的，这个时候呢，最好是有相关性的。比如我们预测人数，那么我们是用人均销售额去预测人数，还是用人均订单数去预测人数，比如说我更多是根据销售额的增长来预测人数，还是用订单数的增长来预测人数呢？当然就需要先做相关性的验证。如果你发现销售的增长跟人数之间没有太多的相关性，而订单数的增长跟人数才会有很强的相关性，那么这个时候你最好是用订单数来预测人数。（完）