伴随组织不断发展，工作的流程与复杂程度也会随之增加，这就意味着会涉及更多的跨团队或跨组织沟通，如何实现高效的协同，是每一家企业都要面对的考验。

作为组织中的管理者，乃至组织中的普通一员，我们不光要追求局部的最优解即个人的高绩效或是团队的高绩效，而是整体的最优解即组织的高效运作，要实现这一目标，就需要组织 “软硬件”的通力配合。

 

 

经过一系列研发与大量实操论证后，科石咨询推出协同金字塔模型，从两大角度（机制与能力），四大层面（目标、流程、能力、意识）来实现高效的组织协同。

 

 

 

目标：目标设计清晰并且组织内部对于目标一致认可，愿意为组织目标的达成贡献力量。

流程：组织内部的流程设计与职责分工能够真正支持到组织协同。

能力：全员具备一定的沟通协作能力，至少需要具备正向、高效的沟通对话与倾听的能力。

意识：内部拥有协同意识，能够跳脱出局部思维的限制，愿意主动为组织协同做出自己的努力。

接下来，我们就这四大层面稍作展开，分享关于组织协同的一些观点与实操经验。

 

“是否能够长期坚守”——组织协同的基本假设

 

首先我们要谈谈组织协同的基本假设，或者说领导者的价值取向——我们如何看待为组织协同付出的努力，我们是否真正认同组织协同的价值并愿意为其长期坚守。

 

协同的长期价值显而易见，但正如我们前文所说，组织内部的领导者是否愿意在短期内暂时放弃“局部的最优解”，做出一定的牺牲去实现“整体的最优解”，同时组织是否会对此类行为进行正向的激励与反馈。就好比我们的激励政策设计，我们是鼓励团队负责人单纯的完成团队指标即可，还是鼓励团队负责人既完成了团队的指标，又进行了员工的辅导带教。如果组织内部的激励政策是遵循此类理念设计的，这就说明我们的基本假设中已经有了组织协同的概念。

 

“吸烟室内的谈话”——对于共同目标的内心认可

 

目标的设计与宣贯是组织每一年度的头等大事，但科石在大量的走访调研中发现一个非常典型的现象，我们称之为“会议室内的宣言”与“吸烟室内的谈话”。“会议室内的宣言”或来自于高层的压力或强制分配，或为部门利益，或为资源倾斜，大家在会议室内纷纷表示对目标信心满满，但到了“吸烟室内的谈话”就彻底成为了另一幅景象。

 

倘若从源头上对于目标的共识就不一致，组织协同又从何谈起呢？我们的建议是，在当下瞬息万变的环境下，要对目标的设定以及全员的共识给予充分的重视，比如在年初制定目标时就采用研讨共创的形式，让内部感受到目标并非强制分配，后续定期（比如2-3个月专门抽取0.5-1天）进行目标复盘与修订，保证目标的牵引效率以及集体的认知同步。

 

“能不能”和“让不让”——流程设计与职责分工要能够支持协同

 

组织管理的核心命题总是离不开分工与协作，常见的无外乎是直线职能组织形态或流程型组织形态，各个组织单元在事项划分的基础上，完成规定的工作任务，在组织单元之间进行指令、信息、工作的传递。

 

让我们来看一个典型场景。某公司需要在2022年完成某重大项目的工程建设，前期各方已将各项细节谈妥，只待走完后续流程，可偏偏是这后续流程又要花费上不少时间（这一点在大型企业内尤为常见）。因为按照传统的职责分工与流程设计，这项任务必然是走“U”字型的汇报流程，比如从采购部门层层向上批报，采购通过后，继续由法务部门层层向上批报。

 

这时我们传统的流程设计与职责分工反而是在拉低组织协同的效率，针对此类情况，科石建议将传统的“U“型流程横向拉通，直接设立专项项目组，在重要项目实施时，直接由专项项目组进行快速决策，从制度层面实现高效协同。

 

“会说更要会听”——具备沟通协作的基础能力

 

目前业界关于沟通与协作的理论与方法十分繁多，在这里笔者就不过多赘述，简要地分享有科石内部关于沟通协作的三步法。

 

第一步是情绪/状态的控制。这一点是沟通与协作的基础，需要反复的、刻意的练习，一旦我们抱有某种情绪或是臆测进入沟通，那么沟通中的任何一个小点就可能引爆我们的情绪（比如同事指出了你工作中的一个失误）.

 

第二步是深度聆听与换位思考。在我们的沟通中，不光是要给予对方回应，更要仔细地聆听——聆听对方话语中的表层信息，聆听对方沟通时的情绪，聆听对方真实的意图，只有深入的聆听并思考双方的立场、动机、需求，才能推动高效协作。

 

第三步则是求同存异，统一战线。以合作而非对立的姿态将双方拉入同一阵营，并树立共同的目标。比如双方就某项目的开展方式存在分歧：

- 我们可以这样说“你看，这个项目的目的是这样，那么我的方案是这样考虑的，我也想听听你的想法，我们看看能不能创造出更优的解决方法“，这种对话方式抱有的就是协作的立场。

- 而如果说“我觉得你的方法有问题，来看看我的“那么这样的对话方式就会将双方放在对抗的立场上。

 

“人人为我，我为人人”——形成根植内心的协同意识

 

在这一层面上，我们就要回到基本假设，组织是否真正地支持协同，并重视协同的宣贯与激励。比如在我们的企业文化、部门文化内，是否倡导协同？是否具备有关协同的正面行为描述？意识或者是心智模式的改变，绝非一朝一夕之功，需要组织内部不断的正面引导、激励。

 

正如弗列特所言——最优秀的领导者不要求别人为他服务，而是为共同目标服务。组织协同需要每一位管理者，每一位成员做出改变，当协同的价值渐渐呈现时，协同意识必然会在每个人心中生根。

 

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