华为任正非有这样一段话：事实上我们公司也存在泡沫化，如果当年我们不去跟随泡沫也许当时就会死掉，跟随了泡沫未来可能会死掉，我们消灭泡沫的措施是什么？就是提高人效。

 

优秀的组织都在强调“高质量发展”的同时，非常关注“两流一效”，即“高收入流”、“高现金流”和“高人效”。

 

经营效益是企业发展的“面子”，而组织与人才效能则是“里子”，是企业追求高质量发展，追求持续盈利能力，追求长期发展的关键所在。

 

因此，“人效”是组织能力的最佳代言，是企业“高质量发展”的核心指标！

 

接下来，我们从人效指标、人效分析和人效改善三个层面来谈人效管理。

 

如何构建高价值人效指标？我们需要从投资收益角度，来分析人工成本、人员投入与企业效益之间的关联，我们将其称之为人力资本投资收益分析。

 

人力资本投资收益指的是在经营视角下，结合我们的生意规模，这样当前人工成本和人力配置，是不是合适的？我在人的投入、人工成本投入方面，我们的投资收益、投入产出如何？随着未来的增长，我们需要继续投入多少人工成本和人力。如何确保我们的人力资本投资收益是持续增长的？

如图所示，左边代表投入因素，主要指人工成本投入和人力投入。

 

右边代表产出因素，包括企业的财务收益，如销售额、利润等，以及业务价值，如业务规模、用户规模、资产规模等。

 

这个时候，人工成本、人力配置和企业效益，就构成了人力资本投资收益的若干维度，包括：

将人工成本和企业效益相关联，我们把他叫做成本效益；

将人员数量和企业效益，我们把他叫做人员效益；

将人数和人工成本连接，即人员成本；

最后是分析人工成本内部构成，我们称之为成本结构。

 

这四组关系构成了一系列的关键衡量指标，我们将其称之为人力资本投资收益指标或综合人效指标。

 

首先是成本效益类指标，包含了典型的人工成本占比指标，分别是人工成本总额占企业的销售额和利润的比例，这是衡量人工成本占企业效益的一个常见的基础指标。特别是人工成本总额占销售额比，也叫人事费用率。

 

体现成本效益的指标还包括每元人工成本销售额和每元人工成本利润，指的是销售额或利润除以人工成本。体现了我们每花一块钱的人工成本，给企业带来的销售额或利润是多少。相关的表达方式，还有百元人工成本销售额（利润）、万元人工成本销售额（利润）。和前面提到的人事费用率指标，数学上是倒数关系，分子分母调换了一下。

 

很明显，从成本效益分析的角度，“两个每元”比“两个占比”更能够体现投资收益和投入产出，是真正的人力资本经营指标。

 

除了上述典型的成本效益类指标，我们可以进一步延展开来，例如每天奖金成本销售收入、每月奖金成本利润等。

 

接下来是人员效益类指标。公司这么多的人，创造的企业效益，人均产出如何？典型的指标就是人均销售额和人均利润，即“两个人均”。

 

不同行业之间人员效益指标差不非常明显，在于不同行业在开展商业活动时的商业模式、企业价值链、对人的依赖程度有着明显不同。比如说贸易公司和制造业的人均销售额就没有太大的可比性。

 

人员效益指标可以做很多延展设置，效益不仅是销售额或利润，也可能是资产规模、订单数、台数、用户数等，于是就会产生人均管理资产规模、人均订单数、人均台数或人均用户数等指标。也可以将人员进一步细分，例如单独分析销售人员的人均销售额。

 

接下来是人员成本。核心指标自然是人均人工成本，当然，也可以细分人工成本到人均薪资、人均奖金或人均福利成本。分析公司全员人均人工成本均值的意义往往是有一定局限的，因为数据的颗粒度太大，太容易掩盖数据特征，高管收入和工人收入不是一个量级，这种巨大差异会掩盖很多东西，因此，分类分层的人均人工成本分析更能够发现问题和分析差异。

 

人均人工成本成本背后体现了企业人才质量、人才结构或人工成本定位。

 

最后分析人工成本结构。谈到人工成本，大家都会想到基本工资、奖金、福利等等，从人工成本类型或者效用的角度，人工成本分为三类，分别是薪资、福利和HR职能成本。薪资包含各类固定工资和各类浮动奖金，福利包含社保、津补贴等。HR职能成本指的是HR职能运行过程中所花费的成本，一般包括招聘费、培训费、咨询费等。

 

谈到人工成本多，需要进一步说明的是，我们需要建立一个整体的人工成本观，对于企业来讲，人工成本是个大概念，要从总到分来思考、设计和分析，而不是从分到总。也就是说，我花在人身上的钱是一个整体，里面拆分成了薪资、福利和HR职能成本。对于人力资源部，特别是薪酬管理团队来说，在规划、预算、分配、调薪时需要遵循从总到分概念，例如我们有一个人工成本增量，这个增量或增长率，一定不等于调薪比率，应该有一个整体规划，结合激励导向，适当分配到固定、浮动、社保、中长期或培训费方面。很多企业提到培训没有预算，员工对于学习成长的呼声很高，那么我们只需要从薪资或福利里调拨一个很小的比例，预算就有了，当然，这都在人工成本总额或预算范围之内。因此，合理管控好人工成本及其分配结构，合理分配人工成本增量，让每一项人工成本构成项目都有其激励逻辑，形成良好的效用，是提升人工成本有效性的关键。

 

基于以上四组结构，我们就可以建立一系列的关键人效指标，从而进一步关注这些指标的变化性、规律性、外部基准以及与人力资源管理其他指标之间的相关性等，发现问题，开展分析，定期监测和制定改善策略。

 

需要特别说明的是，并非所有企业都必须将“提人效”作为公司的关键指标来对待，很显然，对于初创阶段的企业、企业内部的新业务或孵化期的部门，不宜过度关注人效指标，甚至不做要求。因为在这个阶段，其目标很可能是把业务规模做起来，或者“活下去”。在早期阶段，其人效往往是低的，人力配置甚至是冗余的，从长线来看，人效往往在中后期得以体现。