不久之前，一位HR朋友告诉我说：去年公司业绩增长较少，利润下滑，在分配年终奖金的时候，出现了很大的矛盾。

 

老板认为奖金同公司业绩挂钩，公司人员规模和薪酬投入都在增长，但业绩不达标，奖金应该整体打折；销售端员工认为业绩虽没达标，但有增长，而目标都是上面说了算，没达标不代表做的不好，且年初方案不支持，奖金不应该扣；中后台员工觉得业绩不好是前端的责任，自己的绩效达成了，奖金就应该照发；且以往业绩好的时候，中后台的奖金也不会多多少，这次连带扣发不合理。 

 

最终平衡的过程很辛苦，员工对公司的不信任感也在增加，最近已经有不少人想要提出离职。

 

在后续的交流中，我逐渐了解到根源在于他们还在使用传统的“单线分配”奖金模式。中后台、甚至前台非销售一线员工都是目标奖金制，按个人薪酬的一定比例为奖金基数，乘以个人考核结果发放；一线销售员工也是各事业部各有一套奖金机制；这种互相割裂，与公司整体业绩没有联动的奖金制度，使员工产生了分割思维，加上没有约定在先，导致了奖金分配的矛盾。

 

有鉴于此，我给他介绍了“联动分享”的奖金分配思路，并就这两种不同的奖金模式进一步作了以下的交流。

 

单线分配模式

 

什么是“单线分配”奖金模式？简单说就是各部门独立制定奖金方案，按本部门绩效分配奖金。这种模式在现实中是比较普遍的。比如销售、生产、研发、职能各自独立的奖金方案。

 

它有两点不足：

 

1.与公司整体业绩（特别是利润）联动较少。一般都是按个人业绩直接兑现奖金；即便有奖金包管控，也都是部门层面的。

2.业务单元（前台）与非业务单元（中后台）奖金联动较少。

 

这种情况下，容易导致：

 

1.对公司整体业绩（特别是利润目标）关注不够，仅关注本部门业绩；导致部门本位、资源争夺。

2.员工对部门目标关注不够，仅关注自身业绩。

3.中后台部门对前台部门能否达成销售业绩关注不够，容易导致支持上的脱节。

 

那为什么很多企业还在采取这个方法呢？

 

单线分配强调单元或个体业绩，在企业以快速发展、占领市场为目标，或某项业务处于拓新阶段的情况下，这种激励方式是比较适合的。它的业绩导向十分明确，责权利区分清晰，鼓励每个业务单元向前冲，无须担心自己的利益被稀释，也不会坐享其成搭便车；风险由企业承担，利益由员工获取。

 

联动分配模式

 

但是，在企业取得一定的市场规模，开始强调整体能力、内部协同、降本增效阶段，仅仅采取单线分配模式，就无法满足企业可持续、高质量发展需要了。这时，要考虑引入联动分享奖金模式。

 

它有三层逻辑：

 

1.总奖金包：与公司/业务板块的整体业绩和利润联动；在总奖金包额度内往下分配，全体利润共享，风险共担。利润超目标时，奖金包上不封顶。

2.业务单元/部门奖金包：中台与前台联动，后台与前台、中台联动。前台业绩不佳，会影响中后台奖金；业绩超标，也会提升中后台奖金。

3.员工奖金：与部门业绩联动；部门内有业务岗和支撑岗区分的，支撑岗奖金与业务岗业绩联动。

 

它的优点是什么呢？

 

首先，总奖金包决定了发多少，就不会出现“公司不赚钱、员工奖金照发”，以及“组织绩效无人关注、老板一头忙”的情况了；

 

其次，前中后台联动，减少了“前方没完成，后方不背责”的现象，降低了“你多我少、分配不公”的彼此抱怨。

 

更重要的是，通过上下联动，前后联动，拉动所有人向更高一层目标，前线目标，和组织目标看齐，促进协作共识，形成真正的“利益/命运共同体”，推动组织用更强的团队能力、组织能力来获取竞争优势，一起做大市场蛋糕和总奖金包。

 

联动分享模式能否发挥作用，机制设计是关键。

 

(一) 是联动组织绩效，确定奖金额度。

 

1.激励有力，做好总奖金包的预算和分解，保证利润共享鼓舞人心。

2.联动平衡，比如：组织绩效联动力度与自身绩效影响力度之间的平衡，即利于拉动整体绩效，又不至于削弱自身绩效；业务奖金包和战略专项奖金包（针对重要战略事项单独设立，与组织业绩不联动）的平衡；前台业绩对中后台奖金影响占比的平衡等。

 

(二) 是关联自身业绩，确定分配比例。重点是科学考核机制：

 

1.做好战略解码，梳理关键战役，明确部门指标和目标，对接业绩评价。 

2.完善业绩评价的标准和流程。

 

联动分享奖金模式的本质是价值分配的整体思维和协同思维。不同企业情况不同，在运用时需要具体问题具体分析。

 

还要强调的是，无论是单线分配还是联动分享，都离不开管理者对下属考核权和奖金分配权的使用。管理者需要具备绩效管理素质，掌握绩效管理方法。否则，机制再好，员工只会眼睛盯着老板，屁股对着市场。

 

本文作者：科石顾问 田旭宏 林深