疫情肆虐，经济下行，在当前这个时点，企业除了应对当务之急，业务端的暂时停摆给了我们一个时间窗口，一路狂奔，陡然停下，让我们有更多时间来思考经营和管理的挑战。

 

丘吉尔说：“不要浪费任何一场危机！”，病毒刺激人类建立更为强大的免疫系统和防御机制，企业的免疫力则是组织能力，组织不仅要“聪明”，更要“健康”。眼下的这场危机，正在倒逼企业重新思考生意逻辑和管理逻辑，从而建立更强大的组织能力系统。

 

如何提升企业的“免疫力”，科石从组织与人力资源管理的角度，提出了接下来组织与人力资源管理应着重关注的六项规划。 

 

人工成本管控：基于人效与预算管控的总额管理原则

关键词：调节机制、强制措施

 

人工成本规划和总额的预算管理从来没有像今天这么重要，第一，人工成本占企业总成本（或营业额、利润）的比例持续增加，管理人工成本关系着企业更好的活着。第二，激励的核心在薪酬，薪酬管理的上一层设计则是人工成本总额管理，人工成本总额是一个绝对值，但需要相对管理，相对的是企业业务和人效增长。

 

因此，从这个角度讲，危机之下，我们需要强化业务波动、人效波动和人工成本之间的关联，而在这个原则中，最重要的两点是：基于业务单元和人效目标的波动系数和风险系数。波动系数指的是人工成本中的弹性成本占比和调节机制，这个相对较容易理解。风险系数指的是人工成本中固定部分的硬性调节机制，当发生转折与危机，人力配置和固定成本需要得以调节，这是一个危机之下不得已而为之的艰难举措，如政策面的延迟支付、裁员等，人力配置上如灵活用工、外协等，机制上可基于固薪设置调节系数等

 

激励模式：建立个体回报与组织回报的联动

关键词：梯次、弹性、价值导向

 

承接人效与人工成本管理原则，在薪酬激励机制上，核心是建立个体回报和组织回报之间的联动，基于公司的分配文化，从分类分层的视角，建立命运共同体。我们需要设计出，如果要调节，需要建立梯次。

 

第一，先调节谁，再调节谁？高管要有更多担当，要保障核心岗位人员不流失，常规部门薪资要托底，调薪对象要差异化。

 

第二，先调节哪一部分，再调节哪一部分？福利可以作为第一波，组织绩效所对应的效益奖励是第二波，个人非关键杠杆类奖励是第三波，最后是个人绩效奖励。

 

第三，就是分配对应的价值导向（对价值与贡献的定义和引导），目标是要调节的，指标是需要调整的，从关注结果类指标到关注过程，从关注多打粮食到关注土地肥力，从关注财务实现到关注组织能力和团队建设。

 

用人政策：优化人力配置逻辑，创建组织与人才管理柔性原则

关键词：业务组合、价值链、柔性、灵活用工

 

很多企业真正开始思考用工模式，但在此之前，需要检视的是企业自身的业务组合、价值链与组织管理模式，因为业务和组织管理优先于人力配置，业务逻辑决定管理逻辑。

 

业务组合中，不同产品和区域业务的组合，哪些是需要强化？哪些是需要弱化或砍掉的？

 

价值链中哪些低价值、高管理成本的部分，是可以砍掉或寻求外部协作的？

 

组织管理模式上，需要思考和改变的是，如何通过精简流程精简、构建协同机制、改善职责分工、倡导柔性文化等手段，持续推动组织柔性与人尽其才？

 

在人力配置上，灵活用工原则，需要排出一个优先级，或制定一个差异化设计，哪些是要走业务合作的？哪些是要走人才租赁的？哪些要开展咨询合作的？哪些要走劳务派遣的？短期产生成本，中长期成本会减少、风险会降低、管理更敏捷、高效。

 

总结一下就是，经营者与人力资源管理高层，要思考如何把公司做精或做小，把业务做大，把组织能力做强，把人员做精。 

 

差异化创建人力资源管理综合实力与独特逻辑

关键词：再定位、独特逻辑

 

即便是在大型、标杆企业，组织与人力资源管理也不可能做到面面俱到，处处优势。人力资源管理有效性不等于全面性、体系性和专业度，而在于根植于企业战略、业务模式和文化的独特性、特定逻辑或点状优势。

 

危机之下与之后，人力资源部门的愿景和定位可能会重新被修正，我们可能会更强调组织设计，促进组织柔性，优化协同流程，改善组织效率，降低管理成本，发挥业务优势。我们可能会在更大程度上精简内部人力资源，整合外部人力资源。我们可能会更强调成本和风险，设计应急预案，直面潜在危机。我们可能更加重视企业文化建设与员工心理建设，提升员工体验与改善工作氛围。

 

人力资源部的重要性与价值也将进一步被重视，公司对HR综合素质的要求也越来越高。项目型、专题型工作的推进将越来越多，倒逼人力资源管理团队在变革管理方面的能力提升，没有人反对变革，只是反对自己被变革，如何在变革中正面引导员工的情绪，关注客户价值，关注改进和成长，而非成本和个体损失，这些都将是我们需要直面的重要课题。

 

人才盘点与人才发展要为业务增长和企业成长负责

关键词：价值输出型、未来型人才

 

人才盘点和人才发展不仅仅是一套方法论，更要解决问题，解决企业增长与未来发展的问题。我们做人才盘点，是为了盘未来人才，找出缺口，从而建立持续的供应体系。盘什么很重要，什么是未来人才，不仅仅满足能力要求，还要满足业绩增长和价值输出的要求，想不想、会不会、能不能、做不做，做不做得成，很多时候不能等同。同时，更是找出愿意与公司走向未来的人才。从这个角度讲，人才确实是“剩下来的”，是危难时刻敢上阵的“子弟兵”。在很多时候，潜力、意愿的盘点，优于能力、技能的盘点。企业将更加重视创造增量价值、规避重大经营风险的岗位与人才。

 

危机使人焦虑、敏感而又清醒，这次的疫情，打乱了所有计划，像一次压力测试，考验着企业管理的成熟度、文化的成熟度，考验着团队的凝聚力和人才的敬业度。一个团队里面，把人员分分类，谁是自燃型，谁是点燃型，谁是阻燃型，在压力与挑战面前，一目了然。

 

发展人才也是一样，变化的时代，我们应着眼未来属性，基于战略与组织能力视角，而非岗位职责与关键任务。从业务增长视角，学习项目的出发点不完全是能力、技能，学习目标与工作目标、工作场景的匹配度决定了学习成效和转化程度。从企业成长视角，创建新知比经验萃取更重要，组织成长与个体学习、培养、成长之间的匹配、平衡更重要。 

 

人力资源数字化转型势在必行

关键词：效率、数据、价值

 

危机之下，无数企业一夜之间主动或被动接受在线办公与在线协同，进而关注并开始布局人力资源管理的数字化转型，以有效克服物理和时空给人与人之间连接带来的限制。近年，数字化转型已成为多数企业经营的核心战略之一，但对于大多数企业来说，从知道到做，中间是巨大的惯性障碍和长期的路径依赖。

 

我们做数字化转型，不但需要解决从线下到线上的功能与效率的问题，同时也是为了解决信息对称、制度管控与执行一致的问题。不仅要解决信息与数据的存储、可视化的问题，还要解决数据洞察、业务关联和改善决策的问题。不仅创造人力资源管理价值和人才价值，更要推动组织模式的变革与创新，匹配公司业务生态，改善横向协同与纵向决策的效率，为内外部客户创造价值。

 

写在最后

 

时至今日，疫情还在继续，企业已在逐渐复工中。公司高管与人力资源管理层都在经历着巨大的挑战，承受着多方的压力，经受着从未有过的考验。我们要在艰难中反思，将压力转化为信心和动力，抓住时机，苦练内功。没有一个冬天是不可逾越的，越是艰难时刻，越能够激发我们前行的动力，科石愿与您携手并进，秉持初心，立足当下，面向未来，一起迈向最终的胜利！