今天不讲具体案例，不谈细节，只快速罗列重要观点。

 

一、为什么要关注人效？

 

经营效益是企业发展的“面子”，而组织与人才效能则是“里子”，是企业追求高质量发展，追求持续盈利能力，追求长期发展的关键所在。

 

过去很多企业追求“先规模，后质量”，借着制度红利、人口红利、找到风口，把握机会，大干快上，一路狂奔。我们用几十年走了别人上百年走过的路。追求规模，忽视质量，管理粗放，跑的很快，浑身是病，组织很“聪明”，但组织不“健康”。

 

当外部环境更加的不确定，绵延不绝的疫情、瞬息万变的外部形势，经济周期的影响，对国家的治理能力、产业的发展、企业的生存心态、体力和免疫力，都是一场大考，该如何应对这样的变化与挑战？除了关注业务增长（促收）之外，如何实现降本、提效？

 

“寒冬”之下，降本增效不是KPI，而是活下去的关键！

 

2002年，正值“华为的冬天”，任正非说：事实上我们公司也存在泡沫化，如果当年我们不去跟随泡沫也许当时就会死掉，跟随了泡沫未来可能会死掉，那么我们消灭泡沫的措施是什么？就是提高人效。

 

投身管理咨询行业15年，我一直在思考咨询的本质是什么，我们愈发的认识到，帮助企业提升组织力，实现高质量增长是我们的核心追求之一。组织管理、人才管理的本质，是聚焦从战略到执行的组织力。

 

人效是衡量企业组织力的关键指针 ，是组织效能、组织健康的最佳代言，是企业高质量增长的重要体现！

 

二、企业在人效管理方面典型问题或挑战

 

1、长期不重视。当意识到需要关注人效的时候，当发现与其他企业之间差距的时候，情况往往已经很糟糕了。

 

2、角色认知不足。认为人效管理、人效提升仅仅是人力资源团队的事，高层和部门长严重缺乏人效管理的意识和能力。

 

3、指标设计错误。仅从财务视角出发，分析和观察人工成本占比，不了解何谓一揽子人效衡量指标。

 

4、有指标，没分析。很多企业停留在把人效指标做出来，画几张图表，停留在“展示现状”层面，尚不知“指标”和“分析”是两个不同的层次。

 

5、忽略部门人效。仅关注公司级的、整体的人效产出，忽视内部各部门的人效定义，严重缺乏定义部门人效的方法，特别是中、后道部门。

 

6、缺改善方法。缺乏足够的人效改善策略和工具，能发现问题，但难以解决问题，面对不同的业务或部门，不知道该如何差异化设计方法以及如何管理实施过程。

 

在以上基础上，需要进一步申明人效管理的典型误区

 

7、人效管理不是搞收缩、防守。提人效不等于减员、缩编、控成本、降预算，提人效，提的是组织和人才效能，提人效就是提升组织战斗力。提人效更要强调以奋斗者、贡献者、人效高者为本。

 

8、人效管理不是一刀切、大干快上搞运动。而是结合不同业务的特点、发展阶段、差异化的制定人效管理的攻守策略，差异化的建立提升人效的角度、方法、具体任务和行动计划，不是所有的公司、部门都一定要关注和提升人效，也不是说提升人效都用同样的方法。

 

9、人效管理的重点不是事后计算、评估、监测。好的人效管理更加重视前置动作，即预测、预判、预案和预算管理，创造价值比评估价值更重要。

三、如何理解人效管理的角色分工

 

1、高层要倡导、引导、关注和总控。

想让高层彻底了解人效管理的全部是很难的，也不需要，也不要妄想。高层重视并支持，这就已经成功一半了。

 

各部门管理者有责任、有义务定义本部门效能与人效，并持续开展人效指标的监测、回顾和改善管理。

 

如果部门长意识不到或有意意识不到（假装睡着，这是极有可能的）他们这样的责任和义务，那就想办法提醒他们、影响他们或“倒逼”他们。

 

2、引导部门管理者关注、了解、学习、共创。

人力资源职能应将人效作为核心交付标准，价值创造的核心，并以此重新定位人力资源管理职能。

 

人力资源职能强烈关注人效，才能更加真切的关注到人工成本和人力配置的有效性、合理性，同时也会关注组织管理、用工形态、人才管理和组织氛围。

 

3、关注人效，人力资源职能的输出和产出才能实现可衡量。

过去的若干人力资源专业职能已成基础、应该、必须，以人效为抓手和监测点，才能倒逼组织管理的健康度、组织运行的高效率、人力规划的正确性、人才质量的高密度和自身人力资源职能的影响力。

四、人效指标设计只是起步，要打造人效管理闭环

 

构建综合性的人效指标体系，完成可视化、评价、监测，这些都是必备、必须的。

但指标和可视化只是开始，只是代表我们在看人效了。

 

数据、指标、分析、洞察、决策、预测、干预是完全不同的行为。

 

结合人效数据和指标，如何展开相对、相关、动态、多维和局部的人效分析、洞察、预测才是分析的重点，包括归因分析，找到主因、根因。

 

当分析完成之后，如何改善，则需要一揽子、差异化的策略、关键任务和行动计划。

人效管理的闭环就是指标、分析和改善三部曲。

 

五、提升人效就是提升组织力，也伴随着领导力的提升

 

人效改善策略包括组织、流程、权限、管控等提升组织效率和效能的维度，包括用工形态和人力替代维度，也包括人才规划、人才结构、人才激励等人才管理维度，还包括目标的一致性、执行的有效性等其他相关维度。

 

我把它总结成了叫人效提升的“三板斧”：组织精进、人力替代、人才管理。

 

提人效是一个切入口， 表面上，提的是人效指标和数据，实际上，改的则是组织能力，实现的是企业竞争力。

 

提人效的的策略要下沉到部门，差异化建立符合本部门实际的一揽子的人效改善策略。

人效衡量、规划、监测、评价强调从总到分，从整体到局部，人效提升则要总分结合，甚至常常需要从分到总。

 

六、总结

 

提人效是一个好的契机和切口，“不要浪费每一场危机”，借助推进人效改善项目，在危机中寻找转机，苦练内功，度过寒冬。

 

提人效也是一种长期主义。带来长期自律，关注高质量发展，关注排兵布阵和人才密度，推动人效文化，实现可持续。

 

我们关注人效，就是希望企业能够掌握在不确定环境中竞争的主动权，在扩张时期有更高的成功率，在动荡时期拥有更强的应对挑战的能力。那么接下来，就让我们一起携手，穿透人效管理迷局，提升组织竞争力和免疫力，驱动企业高质量发展。