在这个多变、模糊，复杂且不确定的时代，企业面临的来自外部环境变化的压力越来越大，对于企业人才能力提升的诉求也与日俱增，这对企业人才培养工作也提出了非常大的挑战。作为企业学习发展的从业者，我们一方面需要不断创新培训理念，培训工具、方法和技术，在“术”的层面保持与时俱进，另一方面更要正本清源，以道驭术，将学习项目真正与企业发展需求对接，从而实现真正的价值创造，才能应对不确定时代下的种种压力和挑战。

 

科石认为学习项目的趋势主要有以下两个方向：

 

其一是从关注个体到关注组织。学习不仅是为了加速人才成长，更重要是赋能组织成长，提升组织能力。我们要基于战略目标来设计学习目标，基于组织能力来提升关键岗位上人员的能力，学习发展项目不仅仅要匹配个体的需求，更要匹配组织的需求，学习发展项目要聚焦组织发展层面的价值创造，让员工的自我成就与组织成就同时发生。 

 

其二是从关注知识技能学习到关注业务价值创造。企业学习的最终目的，是要积极创造变化，有效支持业务拿到结果。尤其是在当下的环境下，学习发展项目的设计更强调以终为始，从解决业务问题，弥补业务差距，帮助业务应对未来挑战为目标，设计学习内容、形式和流程。从而能够快速产生成果并转化为业务价值。

 

基于以上两个关键趋势，于是就产生了四个维度的学习设计的导向。接下来笔者将围绕这四个维度，分享一些经验和观点。

 

“查漏补缺，快速成型”——个体的知识与技能培养

 

在“个体”的“知识与技能维度”，即很多企业日常在做的“课程与系列课程”，诸如“销售精英训练营”、“操作技术特训班”。作为最经典的培训项目，有着明显的优势——“短、平、快”，快速收集一线的需求，快速引入内部或外部的学习资源，快速投入工作实践。

 

针对这一类型的项目，科石建议主要培养能够快速习得的技能或是知识，诸如前文提到的基础操作技术、基本销售技能与管理技能等，谋求在有限的时间与资源投入下，帮助个体快速形成一定的“战斗力”，着重解决“当下、即时”的难点。

 

“知识建库，有迹可循”——组织的知识与技能提升

 

在“组织”的“知识与技能”维度，科石认为主要是面向组织的“学习与人才发展体系”开展，包括学习地图、组织经验沉淀以及人才梯队培养等。从个体层面跃升至组织层面，意味着从“点状”或“线性”的课程项目，转变成了相对“系统”的、面向组织发展的学习体系。

 

在这一象限，我们的视野与思维必须要有所转换，要认识到学习地图、经验萃取项目都是为组织的人才发展体系服务的。对于知识技能的学习而言，面向个体的知识技能提升只是“因”，面向组织能力的提升，组织经验的沉淀、组织人才需求的满足才是“果”。

 

“做学结合，实战见效”——个体的业务价值提升

 

在面向“个体”的“业务价值”维度，，以“绩效改善”类的项目为主，例如我们熟知的“行动学习”、“专题改善”项目。谈及此类项目，不得不说近些年关注度越来越高的一个关键词——“业务赋能”。要真正实现业务价值提升，避免“专题改善”变为一场 “学习秀”，关键要从四步入手。

 

这里以科石的“专题改善”项目为例。科石的“专题改善”类项目主要分为“选题开题”、“共创研讨”、“实施优化”、“成果孵化”四步走：

 

其一是要真“懂”业务。首先，我们必须要澄清一点——“懂”业务并不一定是会做业务，培训人很难比业务人还懂业务（除非本身就是业务出身）。“懂”业务的方法其实多种多样，比如要熟悉公司价值链和关键流程，多多了解行业和竞争对手信息、主动与业务展开沟通或参与相关会议，了解业务近期遇到什么挑战（市场、客户、竞争对手、内部团队)，存在哪些差距等。深入一线，听听一线的“炮火声”。要和一线业务人员、管理者待在一起，主动到“战壕”里去，了解他们的想法，倾听他们的心声。

 

其四要跟进落地环节，确保赋能效果。要充分考虑真实业务场景的需求，结合前文所述的价值分析，优先关注业绩价值高的任务，注意学习业务赋能、专题改善项目开展的形式与时机，从设计解决方案时，就要推演实施过程中可能遇到的问题，并给出有效的应对措施，在这些措施中，从“大礼包”到“小罐头”都要配备，大到整体的升级框架思路，小到一些具体问题的解决，可能用到的案例，都要有所准备，以确保改善计划的完整落地。

 

“洞见未来，持续领先”——组织的业务价值提升

 

面向“组织”层面的“业务价值”，更强调战略视角和未来视角。这类学习项目设计，更强调高维的、长期的、系统性的思维，面向战略卡点，面向未来的组织能力，面向未来的组织特征和人才挑战，我们应该做什么和如何做。学习发展项目的逻辑从专业导向和自我视角，转向由外而内的业务导向、外部视角，再进一步转向自上而下、由远及近的战略导向、未来视角。

 

在这个维度上，需要理清从战略到学习的逻辑链条，要基于战略意图和战略主题，分析组织未来的核心能力，从核心能力中有效筛选出可以通过学习发展项目来推动和提升的能力再进一步分析可能会涉及到的关键岗位或岗位序列，从而设计这些未来关键人才需要具备的关键能力（对接组织能力），基于这些关键能力，设计学习内容，匹配内部或外部的学习资源，确定相应的学习形式。大致可以归纳为“战略——组织能力（筛选）——关键岗位——关键能力——学习内容——学习形式——学习资源”。

 

小结

 

在当前激烈的市场竞争格局下，企业更强调“促收提效”。科石认为，学习发展职能必将持续、长期接受“灵魂拷问”：我们为何而存在？我们创造什么价值？我们如何创造价值？

 

因此，对于学习发展项目的设计来说，应重新思考我们每一个项目的初心、逻辑原点和要实现的目标。为每一个项目赋予“使命”和“愿景”、时时回到“出发点”来思考问题，并时时保持“目标感”。让我们的学习发展项目，创造个体、组织、业务和战略价值，有效助力员工成长、组织成长、业务增长和战略实现。