最近，美的集团裁员50%的消息在网上流传，美的董事长兼CEO方洪波对此回应：“只在非核心业务收缩优化人员”。

 

虽然裁员并非整体的50%，但从方洪波的回应中能看出，此次部分裁员是“在挣扎中才做出的艰难选择”。

不回避裁员话题，正面回应员工和社会的关注，美的这波操作已经值得赞赏了。

 

裁员、降薪，疫情之下，很多企业生存举步维艰。疫情给企业带来的，是挑战，是危机，也是警钟，让越来越多的企业明白，企业利润不再来自于员工规模，而是在于人均效益。

 

这也是为什么HR圈都在流传：疫情之后，懂得管控成本和提升人效的HR，必然更加吃香。

 

但人效和成本，一直是HR管理的薄弱环节。很多传统HR在谈论六大模块工作的时候游刃有余，但在人效和成本控制，却是一窍不通。

 

为什么人效管理在今天如此重要？

 

过去很多企业追求“先规模，后质量”，借着制度红利、人口红利、找到风口，抓住机会，大干快上，一路狂奔。我们用几十年走了别人上百年走过的路。一味的追求规模，忽视质量，管理粗放，跑的很快，浑身是病，组织很“聪明”，但组织不“健康”。

 

2002年，正值“华为的冬天”，任正非说：“一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然，这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率，而且也包含了人均潜力的增长”。若干年后，任正非回忆那段经历时，又说道：“事实上我们公司也存在泡沫化，如果当年我们不去跟随泡沫也许当时就会死掉，跟随了泡沫未来可能会死掉，那么我们消灭泡沫的措施是什么？就是提高人效”。

 

经营效益是企业发展的“面子”，而组织与人才效能则是“里子”，是企业追求高质量发展，追求持续盈利能力，追求长期发展的关键所在。

 

人效是衡量企业组织力的关键指针 ，是组织效能、组织健康的最佳代言，是企业高质量增长的重要体现！

 

人效管理的典型问题和挑战

 

长期不重视。

当意识到需要关注人效的时候，当发现与其他企业之间差距的时候，情况往往已经很糟糕了。

 

角色认知不足。

认为人效管理、人效提升仅仅是人力资源团队的事，高层和部门长严重缺乏人效管理的意识和能力。

 

指标设计错误。

仅从财务视角出发，分析和观察人工成本占比，不了解何谓一揽子人效衡量指标。

 

有指标，没分析。

很多企业停留在把人效指标做出来，画几张图表，停留在“展示现状”层面，尚不知“指标”和“分析”是两个不同的层次。

 

忽略部门人效。

仅关注公司级的、整体的人效产出，忽视内部各部门的人效定义，严重缺乏定义部门人效的方法，特别是中、后道部门。

 

缺改善方法。

缺乏足够的人效改善策略和工具，能发现问题，但难以解决问题，面对不同的业务或部门，不知道该如何差异化设计方法以及如何管理实施过程。

 

在以上基础上，需要进一步申明人效管理的典型误区

 

人效管理不是搞收缩、防守。

提人效不等于减员、缩编、控成本、降预算，提人效，提的是组织和人才效能，提人效就是提升组织战斗力。提人效更要强调以奋斗者、贡献者、人效高者为本。

人效管理不仅仅是数学题。

并不是说搞几个指标，花几个图，就完了，而是从认知（是什么、如何分工、攻防策略）、指标、分析到改善，打造人效管理整体闭环。

 

人效管理不是一刀切、大干快上搞运动。

而是结合不同业务的特点、发展阶段、差异化的制定人效管理的攻守策略，差异化的建立提升人效的角度、方法、具体任务和行动计划，不是所有的公司、部门都一定要关注和提升人效，也不是说提升人效都用同样的方法。

 

人效管理的重点不是事后计算、评估、监测。

好的人效管理更加重视前置动作，即预测、预判、预案和预算管理，创造价值比评估价值更重要。

 

丘吉尔说：“不要浪费每一场危机”。企业应以人效管理作为契机和切口，借助推进人效改善项目，在危机中寻找转机，苦练内功，度过寒冬。

 

提人效是一种长期主义。带来企业长期的自律，持续关注组织健康，关注排兵布阵和人才密度，推动人效文化，实现可持续发展。

 

我们关注人效，就是希望企业能够掌握在不确定环境中竞争的主动权，在扩张时期有更高的成功率，在动荡时期拥有更强的应对挑战的能力，持续提升组织竞争力和免疫力，驱动企业高质量发展。

 

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