现在的形势大家都很了解，自不必多说，多个行业进入寒冬。大干快上、大开大合式的发展已成为过去式，企业间比拼的，不是速胜，而是不败，不是大红大紫，机会主义，而是重塑竞争力，高质量增长。企业未必追求活的好，更要看谁活的久，比拼的是免疫力、复原力、再生力、组织韧性和组织耐力。

 

未来企业的核心能力，是“可持续”，不是一场局部战役的胜利，而是长期主义的胜利。为了可持续和长期主义，企业要做减法，要聚焦核心领域，要真正聚焦客户价值创造，要长期保持组织健康，要全面提升组织与人才效能。

 

几乎所有的生意都是这个原理：如果把企业理解为一个价值创造系统，输入的是钱和人，产出的是客户价值、业务价值和人力资本，而中间过程，则是一个“黑箱”，也就是创造价值的能力和关键逻辑，比如价值链、产品创新、卓越运营、客户管理等，而这些关键的组织能力，核心的载体都是靠着组织与人才管理来驱动。所以我们可以把这个“黑箱”定义为通过持续提升组织与人才效能来驱动客户价值创造的一个系统套件。如果说经营业绩是企业的“面子”，那么组织与人才效能就是“里子”，企业既得要面子，也得要里子，不仅要赚钱，更要持续赚钱，或长期保有持续赚钱的能力，不能金玉其外，败絮其中。

 

对于这个“黑箱”或套件来说，如何通过组织与人才管理，将资源、资金、人力的价值最大化发挥，就是企业经营的本质，华为说要追求“方向大致正确，组织充满活力”，海尔的“人单合一”，阿里将自己定义为“愿景和价值观驱动的公司”，切入点和路径不同，殊途同归。高段位的企业或企业家，对于这个领域都非常的敏感而执着。

 

人效管理背后是企业做减法，放大竞争力。

人效提升的背后是企业对于高质量增长的追求，关注人效，必然会强调业务增长、做大分子这一大前提，有效增长的本质是企业持续对社会、对客户输出高价值，依靠的不是大力扩张阶段的点多面广思维，而是强调聚焦关键优势领域，聚焦核心能力，大胆做加减乘除，才能保持业务健康发展。我们从近期美的、腾讯、字节跳动等大厂的裁员政策就能窥看一般。业务健康增长的同时，就可以夯实组织和人才管理，梳理阵型，保持前进姿态。

 

人效管理帮助企业关注资源价值最大化。

企业实现高人效，推动高质量增长，意味着要增强投资回报确定性，过去是确定性的时代，而现在不确定占主导，过去可以不断试错，错了再改，而现在更追求胜率，资源、资金、人力是有限度的，要做出精准选择、精准决策、精准投资，不能乱下注了。以有限的确定性，对抗不确定的商业环境，考验的是对优先级、紧迫度的精准分析和节奏把握。在人效管理逻辑里，更强调数据决策、科学分析和有效投入。

 

人效管理带动管理层经营意识和生意思维。

当“人效倍增”、“降本增效”、“提效促收”成为公司战略级任务，成为公司级的运动，成为管理层的KPI时，大家自然会更关注和重视，会自上而下猛烈带动管理者的经营意识、生意思维，而不是像过去那样只是讲讲。大家会从过去一心想着做大做强本部门，一味的要资源、要资金、要人头，转向对于投资回报的关注，转向主动评估资源利用和管理该过程，转向经营结果导向和职能价值、效力的衡量。

 

人效管理倒逼管理意识和领导力的提升。

无数的外部实践表明，人效管理好的公司或部门，管理者的管理意识和领导力普遍也是优秀的，因为他们不仅关注打胜仗，同时也非常关注团队成长，关注排兵布阵，关注可持续。但凡是人效管理差的部门，除了受业绩增长（分子）影响外，往往部门的管理者的团队管理能力存在较大的问题或短板。所以我常常讲，人效是一家公司或一个部门组织力和领导力的直观体现。因为高人效本质上代表着高战斗力，我们不仅要追求打胜仗，还要追求持续打胜仗，只有将帅本领高，军队战斗力强，才能持续打胜仗。

 

人效管理升维人力资源职能并提升其影响力。

人力资源管理创造价值的逻辑是这样的，战略和业务目标是前提，人力规划、人力配置、人才供给是核心要素，人力资源的功能模块如选、用、育、留是核心干预手段，人力资本投资收益是核心产出。只有明确了这样的一个逻辑，就会清楚人力资源管理的逻辑起点和要去的终点在哪里。因此，人效是人力资源管理价值输出的核心指标，当明确了这一点，人力资源的价值评估与衡量逻辑也就非常清楚了，同时，人力资源如何系统化呈现自身价值的逻辑也更清晰，那就是组织与人才效能报表，呈现人力资源价值创造的过程和产出。当我们可以有效呈现并持续提升组织效能与人效，人力资源的价值和影响力将被真正凸显，才可以真正通过持续优化该价值链，驱动业务增长和助推战略实现。