各位伙伴，大家好！我来分享一下关于我们白皮书中案例篇的具体情况。应该说从我们调研实施开始共有50多家企业参与，在这50多家企业里面有一些企业提供了比较详实的关于人效的资料，经过顾问的整理，形成了我们的案例篇。这些企业里面有一些细分行业的头部企业，也有这几年新发展起来的新锐企业；有上市公司，有非上市公司。

 

我们主要是围绕着8个相关的话题来和参与企业展开调研和研讨。这8个相关的话题主要集中在比如说我们在公司里面的人对人效的认知，人效管理的组织分工方面是怎么样进行的，以及人效的指标体系、分析管理机制，还有人效的结果是否纳入公司里面的评价机制，是否有进行相关的考核等等。另外有一些相关的比如说人效提升的方法举措，作为我们人力资源管理者来讲在实施人效管理的过程之中有什么样的心得和体会、遇到的挑战是什么。

 

我们通过这50多家企业的案例，精选出20多家企业的优秀实践纳入到了我们白皮书的案例之中，这里面包括消费品零售、科技制造行业、医疗、信息技术和商业服务等等。

 

我们做了一些总结，来发现人效做的比较好的这些优秀企业的一些具体特征。我们总结有5个大的特征。第一个方面我们认为大家在对于人效管理这件事来讲的话，在价值认知方面是相对会比较统一的，并且在内部对于人效的管理工作是有一个非常好的、非常合理的分工管理的机制。

 

 

那首先是从统一的认知层面上来看，这里面我们会讲到包括公司的领导层、部门的管理者以及我们人力资源管理者，他们在人效管理的角色定位和分工。正像刚才杨老师已经讲到了，作为公司的领导层在整个人效管理过程中是起到一种引导、总控这样的角色。我们很难说希望我们公司的领导者对于人效管理能够有一个非常全面的认知，但是他给予关注就能够使我们的人效工作事半功倍。

 

在我们实际的调研过程中我们发现，比如说我们稍后会分享的像无限极以及我们的美乐家等等这些企业，他们公司的领导层、部门的管理者和人力资源管理者，他们对于人效管理的文化传播也是可以被其他企业所借鉴的。就是说已经形成了很好的人效管理的文化。

 

同时我们也了解比如说在我们获奖的一些企业里面，他们会把2022年作为人效管理的一个年份。在当前的这样一个经济形势之下，外部的环境受到非常大的一种挑战，那这个时候大家就会非常关注怎么向内求？怎么样能够更好的去通过组织管理、人才管理以及相关的一些机制建设把人效能够提升上来？

 

作为部门管理者来讲，在整个人效管理过程中他是这个部门的人效指标以及人效改善的推进者和决策者。那作为人力资源团队而言，我要帮着你去推进。通过方法论的引导，让部门管理者去定义本部门的人效指标和人效改善的工作举措。

 

我们科石在过去的管理咨询实践过程中，给某一家金融和租赁公司的头部企业做他们的人效管理咨询。最开始，部门的管理者可能还没有认知到这件事是在帮助他，可以帮助他能够更好的去管理部门、提升部门。当我们将这个协助他的部门人效管理模型构建起来之后，他真正领会到人效管理的指标和模型搭建起来，可以让他能够解脱他过去这种日常事务性的管理，更加关注于部门的这种策略性、战略性的重要事项。

 

作为我们人力资源管理者应当认识到人效管理是人力资源职能价值的核心。我们人力资源管理者要把人效管理作为我们自身的一个重要管理指标，因为人效管理的一个指标结果，它虽然只是一个结果指标，但是它背后体现的是这个组织的运行是否健康、这个组织的能力是否高效，需要我们人力资源管理者通过比如说从驱动机制、管理机制以及我们的文化、人才的素质培养等等方面来切入，提升我们组织的人效。

 

我们通过这几十家企业里面非常明显的特征来看，这些优秀的人效管理实践者往往会组建人效管理的专项工作小组或者是由HR的专项小组去推动人效管理的工作。不只是提提口号而已，而是有领导小组或者执行小组，或者是HR专注于人效工作的团队来去推动这个工作，从而使这个这项工作能够落到实处。所以说这是第一个层面，是大家对人效管理是有统一的价值认知和良好的分工管理机制。这是我们讲优秀案例的第一个特征。

 

那第二个特征是什么呢？就是有相对科学的指标体系。这个指标体系不是说从整个公司层面有一个人均销售收入、人均利润……这些指标，它会有分层分类的这样一种指标体系。无论是我们的前台部门，我们的营销部门，我们的中道的部门，还是我们的研发和职能后台部门都会设有分层分类的指标体系。比如说我们的美乐家这个团队的案例，大家也可以看一下我们的白皮书，他们也会设置比如说营销的以及各个团队的一些具体的指标，可以来给大家去参考。

 

 

这些指标不单单只是关注成本效益类指标，同时也包括了比如说是人员的效益指标，以及相关的效率指标。比如说对于后台和中台的部门，可能效率型的指标是主体。

 

其次，相关的指标往往是模型化的，并且它是具有引领性的。这些指标本身无论是通过公司的IT系统，或者说是我们人力资源搭建的人效指标管理系统，把它系统化起来。我们在访谈的50多家企业里面，有一些企业可能虽然是关注人效管理，但他的信息化系统，或者说是管理系统化方面还有待进一步去提升。

 

如果这方面做的不好的话，你很难有相对可视化的呈现，它一定是一种数字化的管理看板。

 

他是可以通过他的数据看到业务的现场情况是什么样子，并且能够通过数据来动态化的检视，甚至是验证公司的一些管理举措是否合适。这里面无论是无限极还是美乐家，以及我们其他的这些优秀的伙伴，我觉得他们在指标管理的系统化方面可以给大家提供一些比较好的借鉴。这是讲的第二个重要的特征，就是有科学的指标体系，并且这些指标体系形成了系统化和数字化。

 

我们讲第三大特征。第三大特征讲的是数据的分析与管理。这指的是相对比较能够形成一种系统的分析和管理机制，包括监测和跟踪机制。

 

 

首先我们的人效管理不是说有了指标就行了，做的比较好的企业不是单单只是关注两个指标的状况怎么样，他会关注到多个维度去分析这些指标的状况，甚至是说建立起不同指标之间的关联性，分析指标的关联性怎么样，正相关到底怎么样，这些都是通过建立数据模型，函数分析去分析这些指标的状态，以及建立起动态分析。

 

这里面的动态性的分析不单单只是说和历史数据做对比，它同时包括了比如说数据的变化性的匹配，业务数据、人力数据、人工成本数据之间增长变化的动态的匹配性分析。

 

比如说我们大家通常讲的业务增长速度和人员增长速度以及人工成本的增长速度是否匹配。

 

做的好的企业一般会去做这样一种分析。比如说业务增长速度>人工成本增长速度>人员的增长速度，通过提升人效提升员工工资收入。

 

同时我们也发现在这些优秀企业里面，往往会把人效管理这个工作或者是说人效指标的表现纳入到对于经营管理者或者说是部门管理者的无论是考核指标也好，或者是说是观察性的指标也好，他会去纳入到这个体系之中去。

 

可能在人效推行之初的时候，大家采用的是我先观察一段时间，当感觉说这个指标成熟了，那我可能就会对于部门管理者或者是这个组织的管理者来进行考核。当这些考核达到了一定的目标之后，人效表现达到目标之后，他会进而再把这些指标纳入到日常的监测性指标，或者说叫做观察性种指标之中去。同时对于优秀企业来讲的话，往往会把人效的这种指标和表现纳入到公司的日常经营管理分析之中去，会去进行复盘检讨，甚至是会去做相关的一些预测和分析。

 

我们说人效管理在第一阶的时候，可能就是查找原因，然后对相关原因进行分析和动态分析。进入到更高阶的时候，你可能是会通过这个数据来对未来进行预判，能够去做相关的一些预测，这是更高阶的。

 

接下来我们再讲的是对于优秀企业案例里面的第四个重要特征，就是它有一个相对比较有效的改善管理举措。刚才谈到我们科石在《人效提升的“三板斧”》里面有讲，就是组织精进、人才激活和人力替代是提升人效的主要举措和途径。我们有人效管理的五步法：第一，你要提认知，就是提高我们的管理层的认知；第二，要有合理的指标，定出指标；第三，要进行相关的建模和分析；第四，要找出和目标之间的差距，对差距进行盘点和分析，通过盘点来找到提升人效的一些关键改善举措。

 

 

那作为我们这个改善人效的关键举措，主要从哪几个方面展开呢？我们核心就是从三个方面来展开：在组织精进方面，主要涉及到我们的组织流程管理、内部的组织管控模式、公司内部的决策效率或者是团队的决策效率，审视它是否阻碍了我们的人效。

 

举个例子，我们沟通过一个航空型企业，他们这两年遇到了疫情影响，但是在前几年他们就是非常关注自己内部的组织流程效率，为此成立了一个专项小组，最开始是HR尝试着去影响，后来当公司的领导层认识到之后慢慢的是部门和人力资源共同去组建这样一个小组，去分析到底是哪些方面影响。

 

他们会去发掘比如说组织流程、业务流程、管理模式是否要进行一些改进，人才激活里面包括内部的人力配置、人才结构的形状，你的高阶、中阶和低阶人才的配置结构比例是否合理。如果说你的低阶人才占比过多，你的人效就很明显会比较低。

 

那从薪酬绩效来讲的话，尤其是奖金包的这种激发，能够撬动人效、撬动人才活力的一个非常重要的杠杆，你设置的是否合理。然后在人力替代方面，在用工模式方面以及科技化和人才的合作方面实际上也会有非常多的举措可以来使用。

 

比如说白象集团，做方便面的这样一个企业，他们在用工模式方面我觉得是做的非常好的。因为他们周边企业里面有一些其他的制造型企业，他们会利用这几家企业忙闲的时间可以进行人才的互相的使用，我觉得这是一个非常好的用工模式，可以给其他伙伴们带来一些借鉴。这是讲的是第四个重要的特征，就是人效的管理改善举措方面。

 

最后一个的特征讲的是最终的指标表现会是比较好的。首先管理层和员工是比较认可的公司员工的人效提高了，那员工的收入待遇方面公司也能够给予提升。大家通常讲的比如说3-4-5的这种付薪原则，也是通过提效能来去让员工增加收益的。他们的人效即便是在经营环境不是太好的情况下仍然得到了一种持续的改善，在行业里面表现属于比较优秀或者拔尖的。

 

 

可能有一些我们觉得非常不错的，采取了比较好的人效改善举措的企业，因为受疫情的影响，他们的人效表现在短时间内并不是很好，但是我们相信只要我们的路子选对了，我们的方向是对的，我想随着大环境的改善，公司的经营业绩一定能够得到改善。

 

这是我的分享，就是从人效优秀企业案例里面总结它的5大特征。讲到了认知和分工，科学的指标体系以及系统化的分析和跟踪，管理机制和有效的管理改善举措，良好的指标表现。